【正文】 品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。一年中的較量，雅馬哈市場(chǎng)占有率從原來(lái)的 37％下降為 23％，產(chǎn)量迅速下降， 1982年?duì)I業(yè)額比上一年銳減了 50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫(kù)存占日本摩托車(chē)行業(yè)庫(kù)存的一半。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠(chǎng)上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠(chǎng)尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在 18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑著它有 2／ 3的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車(chē)、資金充裕等條件，推出 81種新車(chē)型，淘汰了 32種舊車(chē)型。雅馬哈公司則是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的摩托車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商，它的生存完全依賴(lài)摩托車(chē)。一場(chǎng)被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。身為一家專(zhuān)業(yè)的摩托車(chē)廠(chǎng)商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。到 1981年雙方同有車(chē)型 63種，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。 1970年本田的銷(xiāo)售額以 3： 1領(lǐng)先于雅馬哈。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車(chē)行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車(chē)公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車(chē)市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車(chē)的技術(shù)力量，到 1975年，本田的汽車(chē)收入便超過(guò)了摩托車(chē)的收入。進(jìn)入 70年代，日本的摩托車(chē)市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。 56 ? 50年代以來(lái)，日本的摩托車(chē)行業(yè)數(shù)易其主。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車(chē)領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車(chē)公司，為了爭(zhēng)取該領(lǐng)域的首席，開(kāi)始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱(chēng)作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競(jìng)爭(zhēng)”的挑戰(zhàn)。 ? 企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期 。 例如 ， 可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 而在銷(xiāo)售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專(zhuān)注于特定目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) ， 決不損害企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化形象而進(jìn)入那些顧客需要完全不同的細(xì)分市場(chǎng)或增加產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng) 。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)： 在所專(zhuān)注的市場(chǎng)上提供低價(jià)格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。 46 ? 案例評(píng)析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。其實(shí)早在 1997年 9月，便有 40多家微波爐生產(chǎn)廠(chǎng)商聯(lián)名狀告其進(jìn)行不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，在 1997年 11月的珠海會(huì)議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認(rèn)為：“由格蘭仕挑起的價(jià)格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場(chǎng)內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠(chǎng)家不是考慮怎樣進(jìn)一步提高技術(shù)含量、豐富品種，而是一門(mén)心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國(guó)外品牌抗衡，振興民族工業(yè) ?” 45 ? 面對(duì)種種指責(zé)，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話(huà)說(shuō)：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價(jià) 40％，殺得微波爐市場(chǎng)一片“血雨腥風(fēng)”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨(dú)尊”的市場(chǎng)局面，當(dāng)年 5月份格蘭仕微波爐在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率竟高漲到 ％，把國(guó)內(nèi)外其他品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后頭。 40 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)家很難滿(mǎn)足目標(biāo)小市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿(mǎn)足該市場(chǎng)需求的代價(jià)高昂； （ 2） 沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)家在同樣目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)； （ 3） 企業(yè)沒(méi)有足夠的資源和能力進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng) 。 注重不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新 ， 走在模仿者前面 。 ? 產(chǎn)品線(xiàn)： 產(chǎn)品變型很多 ， 選擇余地很大 ， 重視所選定的差異化特色 。臺(tái)商就根據(jù)美國(guó)雨傘市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了這種并不要求質(zhì)量堅(jiān)固，但顏色、花樣、價(jià)格合理的雨傘，一般 2~3美圓一把，正投美國(guó)消費(fèi)者所好，于是這種雨傘占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)的60%。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報(bào)廢了，但在市場(chǎng)上卻很暢銷(xiāo)。 35 ? 案例評(píng)析： ? 目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最亮麗的風(fēng)景線(xiàn)是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。 ? 企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴(lài) ， 使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng) 。 32 ? 益處： ? 建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴(lài) ， 當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí) ， 顧客的敏感程度就會(huì)降低 。 ? 營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)低價(jià)格的產(chǎn)品特色 。 26 成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 廣泛跨越市場(chǎng)的各個(gè)部分 ， 注重價(jià)格的顧客 。 25 ? 案例評(píng)析： ? 20年代的福特汽車(chē)公司曾經(jīng)通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備等手段推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 23 ? 當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí) ， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困境 。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作。 1999年，萬(wàn)和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬(wàn)和的品牌形象和知名度。 18 六、“兩萬(wàn)”的下一仗：品牌之戰(zhàn) ? 經(jīng)過(guò)了數(shù)個(gè)輪次的“價(jià)格戰(zhàn)”與“安全戰(zhàn)”以及最近發(fā)生的“技術(shù)戰(zhàn)”，“排名戰(zhàn)”，萬(wàn)和與萬(wàn)家樂(lè)似乎都已認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，但競(jìng)爭(zhēng)絕不能僅僅停留在互相攻擊這種“較低的檔次”上面，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“品牌競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代。 16 ? 文章雖未涉及任何一家熱水器生產(chǎn)企業(yè)的名稱(chēng)，但明眼人都知道， 1998年，萬(wàn)家樂(lè)向社會(huì)大批量推出的正是“強(qiáng)排冬夏型 B5系列熱水器”，而這種產(chǎn)品是“能夠真正保證消費(fèi)者做到‘人氣分離’，是一種能將安全事故降到最低，甚至為零的最好產(chǎn)品” (該話(huà)引自萬(wàn)家樂(lè)公司的對(duì)外宣傳材料 )。 ? 對(duì)于萬(wàn)和進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不可能有利潤(rùn)的指責(zé)，葉先生認(rèn)為，萬(wàn)和的低價(jià)位策略不等于價(jià)格戰(zhàn)，近年來(lái)燃?xì)饩弑├麜r(shí)代已結(jié)束，目前萬(wàn)和產(chǎn)品利潤(rùn)還能維持在 1 5％，企業(yè)走薄利多銷(xiāo)、讓利于顧客的路子，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)指責(zé)純屬空穴來(lái)風(fēng)。萬(wàn)和是私營(yíng)企業(yè)，“分分錢(qián)是肉”的口號(hào)令萬(wàn)和人對(duì)資金的運(yùn)用明顯精打細(xì)算，厲行節(jié)約，減少了絕大部分不必要的中間環(huán)節(jié)和流通費(fèi)用。 ? 萬(wàn)和副老總?cè)~遠(yuǎn)璋在廣東的一家媒體上這樣表達(dá) —— ? 價(jià)格與安全并非水火不容，萬(wàn)和敢于進(jìn)行低價(jià)銷(xiāo)售靠的是企業(yè)整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷提高管理、技術(shù)水平換來(lái)的?！? 11 四、萬(wàn)和調(diào)整宣傳策略 ? 事到如此，萬(wàn)和方面才意識(shí)到自己的某種失誤 ——價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不需要商家過(guò)多強(qiáng)調(diào)，而性能優(yōu)勢(shì)則需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但恰恰在這個(gè)方面，萬(wàn)和公司恃其產(chǎn)品性能的優(yōu)越而不屑于大加宣傳，結(jié)果使他們遇到了意想不到的麻煩。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，緣于某些企業(yè)鉆了國(guó)家目前尚無(wú)熱水器主要零部件國(guó)標(biāo)的空子 ……” ? 1998年 9月 3日，萬(wàn)家樂(lè)公司鑼鼓喧天、彩旗獵獵，隆重慶祝第 1500萬(wàn)臺(tái)萬(wàn)家樂(lè)產(chǎn)品下線(xiàn)。同時(shí)萬(wàn)和公布：自己的利潤(rùn)達(dá) 15％，按照萬(wàn)和燃?xì)鉄崴鞯膬r(jià)位還可以下壓 5個(gè)百分點(diǎn)。 6 二、萬(wàn)和挑起“價(jià)格戰(zhàn)” ? 在企業(yè)彼此的角力中，最為見(jiàn)效的手段莫過(guò)于動(dòng)用“價(jià)格戰(zhàn)”這把利劍 !而在“兩萬(wàn)”之爭(zhēng)的過(guò)程中，率先揮動(dòng)這把“劍”的卻是在當(dāng)時(shí)總體實(shí)力“稍遜一籌”的萬(wàn)和。 ? 其實(shí)，“兩個(gè)第一”的出現(xiàn)，僅僅是一年多來(lái)市場(chǎng)上“兩萬(wàn)”之爭(zhēng)，的一個(gè)階段性的“成果”，要想找到“兩萬(wàn)”之爭(zhēng)真正的導(dǎo)火索，還得看看中國(guó)燃?xì)鉄崴餍袠I(yè)生產(chǎn)及市場(chǎng)的現(xiàn)狀： ? 據(jù) 1998年統(tǒng)計(jì)的數(shù)字，目前，全國(guó)獲得燃?xì)鉄崴魃a(chǎn)許可證的企業(yè)共 153家，其中年產(chǎn)量在 10萬(wàn)臺(tái)以上的只有 10余家， 90％的企業(yè)年產(chǎn)量在 5萬(wàn)臺(tái)以下，此外還有一批無(wú)生產(chǎn)許可證的作坊式企業(yè)。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 —競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 1 ? 教學(xué)目標(biāo)： ? 通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： ? 了解一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類(lèi)型； ? 掌握居于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇； ? 掌握居于行業(yè)不同位置的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇； 2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析 “萬(wàn)和”“萬(wàn)家樂(lè)” 相逢市場(chǎng)決勝負(fù) 3 一、兩強(qiáng)碰撞在所難免 ? 1999年，對(duì)于廣東萬(wàn)和電器有限公司來(lái)說(shuō)，它的“緊盯”戰(zhàn)術(shù)終于見(jiàn)了成效，一份蓋有“國(guó)家統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心”公章的證書(shū)，把萬(wàn)和牌熱水器列為“ 1998年度中國(guó)市場(chǎng)綜合占有率位于同行業(yè)第一名”。統(tǒng)計(jì)數(shù)字或許并不直接說(shuō)明問(wèn)題，但在這“兩個(gè)第一”的背后，卻標(biāo)志著多年來(lái)“兩萬(wàn)”之爭(zhēng)的明顯升級(jí)。由此看來(lái)，萬(wàn)家樂(lè)與萬(wàn)和的碰撞在所難免?；仡櫉崴餍袠I(yè) 90年代初以萬(wàn)家樂(lè)和神州為焦點(diǎn)的廣告大戰(zhàn)，雖然狼煙滾滾，但消費(fèi)者得到了多少真正的實(shí)惠 ?萬(wàn)和正是看準(zhǔn)了熱水器價(jià)位普遍偏高，才率先讓利，還惠于消費(fèi)者。這樣的產(chǎn)品雖然出廠(chǎng)檢測(cè)可能是合格的，但使用了一段時(shí)間后極易被燒壞，進(jìn)而直接威脅到人身安全。 ? 后來(lái)有記者在采訪(fǎng)萬(wàn)家樂(lè)廣告部的一位負(fù)責(zé)人時(shí)曾問(wèn)道：去年 9月份的那場(chǎng)“安全第一”的宣傳攻勢(shì)是否是萬(wàn)家樂(lè)有意而為之 ?這位負(fù)責(zé)人回答：“我們?nèi)f家樂(lè)一貫的主導(dǎo)思想就是‘安全第一’，價(jià)格原理決不適用于燃?xì)鉄崴鬟@種特殊的產(chǎn)品，我們不主張打價(jià)格戰(zhàn)，我們的宣傳方向也是沖著安全去的，這也代表了一些行業(yè)主管部門(mén)的思想。 12 ? 與此同時(shí)，萬(wàn)和還不斷地把企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)方略公之于眾，讓消費(fèi)者了解：“低價(jià)不等于低質(zhì)”，萬(wàn)和產(chǎn)品的低價(jià)是其管理上的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)特有的機(jī)制活力造成的。我們活得比同行中別的集體企業(yè)輕松得多。 14 ? 葉遠(yuǎn)璋還算下一個(gè)數(shù)，以萬(wàn)和目前盈利 10％的價(jià)格銷(xiāo)售，競(jìng)爭(zhēng)