【正文】 品無法降價出售，庫存越積越多。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的 37％下降為 23％，產(chǎn)量迅速下降， 1982年營業(yè)額比上一年銳減了 50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在 18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑著它有 2／ 3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出 81種新車型，淘汰了 32種舊車型。雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。一場被譽為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。到 1981年雙方同有車型 63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 1970年本田的銷售額以 3： 1領(lǐng)先于雅馬哈。然而當(dāng)時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到 1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。進入 70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。 56 ? 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領(lǐng)域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競爭”的挑戰(zhàn)。 ? 企業(yè)產(chǎn)品的市場壽命周期 。 例如 ， 可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專注于特定目標(biāo)市場的經(jīng)營 ， 決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產(chǎn)品種類來擴大市場 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。 46 ? 案例評析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)?；癁橹攸c的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。其實早在 1997年 9月，便有 40多家微波爐生產(chǎn)廠商聯(lián)名狀告其進行不正當(dāng)競爭，在 1997年 11月的珠海會議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認為：“由格蘭仕挑起的價格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進一步提高技術(shù)含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業(yè) ?” 45 ? 面對種種指責(zé)，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價 40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風(fēng)”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨尊”的市場局面，當(dāng)年 5月份格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場占有率竟高漲到 ％，把國內(nèi)外其他品牌遠遠地拋在了后頭。 40 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個細分市場的競爭廠家很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿足該市場需求的代價高昂； （ 2） 沒有其他的競爭廠家在同樣目標(biāo)細分市場進行專業(yè)化經(jīng)營； （ 3） 企業(yè)沒有足夠的資源和能力進入更多的細分市場 。 注重不斷的改進和創(chuàng)新 ， 走在模仿者前面 。 ? 產(chǎn)品線： 產(chǎn)品變型很多 ， 選擇余地很大 ， 重視所選定的差異化特色 。臺商就根據(jù)美國雨傘市場的消費特點，設(shè)計出了這種并不要求質(zhì)量堅固，但顏色、花樣、價格合理的雨傘，一般 2~3美圓一把，正投美國消費者所好，于是這種雨傘占領(lǐng)了美國市場的60%。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報廢了，但在市場上卻很暢銷。 35 ? 案例評析： ? 目前市場競爭中最亮麗的風(fēng)景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。 ? 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴 ， 使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭 。 32 ? 益處： ? 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴 ， 當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時 ， 顧客的敏感程度就會降低 。 ? 營銷重點： 強調(diào)低價格的產(chǎn)品特色 。 26 成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 廣泛跨越市場的各個部分 ， 注重價格的顧客 。 25 ? 案例評析： ? 20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備等手段推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 23 ? 當(dāng)強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時 ， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境 。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作。 1999年，萬和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬和的品牌形象和知名度。 18 六、“兩萬”的下一仗：品牌之戰(zhàn) ? 經(jīng)過了數(shù)個輪次的“價格戰(zhàn)”與“安全戰(zhàn)”以及最近發(fā)生的“技術(shù)戰(zhàn)”，“排名戰(zhàn)”，萬和與萬家樂似乎都已認識到，競爭是不可避免的，但競爭絕不能僅僅停留在互相攻擊這種“較低的檔次”上面，企業(yè)已經(jīng)進入了“品牌競爭”的時代。 16 ? 文章雖未涉及任何一家熱水器生產(chǎn)企業(yè)的名稱，但明眼人都知道， 1998年，萬家樂向社會大批量推出的正是“強排冬夏型 B5系列熱水器”，而這種產(chǎn)品是“能夠真正保證消費者做到‘人氣分離’，是一種能將安全事故降到最低，甚至為零的最好產(chǎn)品” (該話引自萬家樂公司的對外宣傳材料 )。 ? 對于萬和進行低價競爭，企業(yè)不可能有利潤的指責(zé)，葉先生認為，萬和的低價位策略不等于價格戰(zhàn)，近年來燃氣具暴利時代已結(jié)束，目前萬和產(chǎn)品利潤還能維持在 1 5％，企業(yè)走薄利多銷、讓利于顧客的路子，不正當(dāng)競爭指責(zé)純屬空穴來風(fēng)。萬和是私營企業(yè)，“分分錢是肉”的口號令萬和人對資金的運用明顯精打細算，厲行節(jié)約，減少了絕大部分不必要的中間環(huán)節(jié)和流通費用。 ? 萬和副老總?cè)~遠璋在廣東的一家媒體上這樣表達 —— ? 價格與安全并非水火不容，萬和敢于進行低價銷售靠的是企業(yè)整體的良性運轉(zhuǎn)，不斷提高管理、技術(shù)水平換來的。” 11 四、萬和調(diào)整宣傳策略 ? 事到如此，萬和方面才意識到自己的某種失誤 ——價格優(yōu)勢并不需要商家過多強調(diào)，而性能優(yōu)勢則需要反復(fù)強調(diào)，但恰恰在這個方面，萬和公司恃其產(chǎn)品性能的優(yōu)越而不屑于大加宣傳，結(jié)果使他們遇到了意想不到的麻煩。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，緣于某些企業(yè)鉆了國家目前尚無熱水器主要零部件國標(biāo)的空子 ……” ? 1998年 9月 3日，萬家樂公司鑼鼓喧天、彩旗獵獵，隆重慶祝第 1500萬臺萬家樂產(chǎn)品下線。同時萬和公布：自己的利潤達 15％，按照萬和燃氣熱水器的價位還可以下壓 5個百分點。 6 二、萬和挑起“價格戰(zhàn)” ? 在企業(yè)彼此的角力中，最為見效的手段莫過于動用“價格戰(zhàn)”這把利劍 !而在“兩萬”之爭的過程中，率先揮動這把“劍”的卻是在當(dāng)時總體實力“稍遜一籌”的萬和。 ? 其實，“兩個第一”的出現(xiàn)，僅僅是一年多來市場上“兩萬”之爭，的一個階段性的“成果”，要想找到“兩萬”之爭真正的導(dǎo)火索，還得看看中國燃氣熱水器行業(yè)生產(chǎn)及市場的現(xiàn)狀： ? 據(jù) 1998年統(tǒng)計的數(shù)字，目前，全國獲得燃氣熱水器生產(chǎn)許可證的企業(yè)共 153家，其中年產(chǎn)量在 10萬臺以上的只有 10余家， 90％的企業(yè)年產(chǎn)量在 5萬臺以下，此外還有一批無生產(chǎn)許可證的作坊式企業(yè)。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 —競爭戰(zhàn)略的選擇 重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 1 ? 教學(xué)目標(biāo)： ? 通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： ? 了解一般競爭戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握居于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇； ? 掌握居于行業(yè)不同位置的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇； 2 競爭戰(zhàn)略案例分析 “萬和”“萬家樂” 相逢市場決勝負 3 一、兩強碰撞在所難免 ? 1999年，對于廣東萬和電器有限公司來說，它的“緊盯”戰(zhàn)術(shù)終于見了成效，一份蓋有“國家統(tǒng)計局計算中心”公章的證書，把萬和牌熱水器列為“ 1998年度中國市場綜合占有率位于同行業(yè)第一名”。統(tǒng)計數(shù)字或許并不直接說明問題，但在這“兩個第一”的背后，卻標(biāo)志著多年來“兩萬”之爭的明顯升級。由此看來，萬家樂與萬和的碰撞在所難免。回顧熱水器行業(yè) 90年代初以萬家樂和神州為焦點的廣告大戰(zhàn)，雖然狼煙滾滾，但消費者得到了多少真正的實惠 ?萬和正是看準(zhǔn)了熱水器價位普遍偏高，才率先讓利，還惠于消費者。這樣的產(chǎn)品雖然出廠檢測可能是合格的，但使用了一段時間后極易被燒壞，進而直接威脅到人身安全。 ? 后來有記者在采訪萬家樂廣告部的一位負責(zé)人時曾問道：去年 9月份的那場“安全第一”的宣傳攻勢是否是萬家樂有意而為之 ?這位負責(zé)人回答：“我們?nèi)f家樂一貫的主導(dǎo)思想就是‘安全第一’，價格原理決不適用于燃氣熱水器這種特殊的產(chǎn)品，我們不主張打價格戰(zhàn)，我們的宣傳方向也是沖著安全去的，這也代表了一些行業(yè)主管部門的思想。 12 ? 與此同時，萬和還不斷地把企業(yè)內(nèi)部管理機制和經(jīng)營方略公之于眾，讓消費者了解：“低價不等于低質(zhì)”，萬和產(chǎn)品的低價是其管理上的優(yōu)勢以及企業(yè)特有的機制活力造成的。我們活得比同行中別的集體企業(yè)輕松得多。 14 ? 葉遠璋還算下一個數(shù)，以萬和目前盈利 10％的價格銷售，競爭