【正文】 ? （ 2） 封鎖銷售渠道人口 ? （ 3） 提高買主的轉換成本 ? （ 4） 提高進行試驗的成本 ? 要求企業(yè)了解最可能成為挑戰(zhàn)者產品早期試用者和購買者的顧客類型以及產品種類 。 93 策略性轉進 ? 日本公司在電視機業(yè)較少采用策略性轉進，它們仍然繼續(xù)積極地開拓電視機“市場”，并積極保衛(wèi)自己的地位。他們在促銷方案與配銷通路的獎勵辦法上，也與美國公司正面較勁?；蛑辽傧拗破溥M口數(shù)量。在 60年代晚期與 70年代早期，許多美國公司 (增你智除外 )開始將相當大部分的電視生產作業(yè)移向海外，例如移到墨西哥和遠東地區(qū)，以尋求較低的人工成本。 (據(jù)報導， RCA和飛利浦在發(fā)展碟影機上，投下了將近 1． 5億美元的資金 o)1977年 2月，索尼與增你智簽約，允許后者以增你智之品牌名稱行銷索尼的錄像機 (p系統(tǒng) )。 ? 日本人并不采用地位維持，他們并非一味地“堀地自衛(wèi)”，并安于既得的地位。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都要求投資 ——企業(yè)放棄某些短期利潤來提高持久性。它們的產品組合包括各式各樣的家電用品、資料處理，以及電子通訊等；而由于它們的垂直整合，日本制造商可以將下游產品所產生的現(xiàn)金流量，挪用到半導體的制造上，以支持大量的資金投入與研究發(fā)展。對于在晶片上刻蝕電路圖的生產標志，東芝所投注的心血比美國競爭對手多出 50％，這么一個制程就使得它們的退貨率只有美國產品的十分之一。當美國公司專注于建造更精密的晶片，以便將更多的記憶能力塞進指甲大小的硅晶片時，日本公司卻執(zhí)著于生產相當簡單的晶片。對日本公司而言，消費性電子業(yè)吸收了半導體總產量的 50％；而在美國，用于消費性電子產品的晶片，只占總產量的 15％到 20％。 ? 三方面的原因必將導致雅馬哈以失敗告終。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產的優(yōu)勢，取代本田王位，對自己的優(yōu)勢過于自信。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務。 63 ? 結果在價格戰(zhàn)中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場形象方面，由于推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。 62 ? 本田采取的另一策略是加快產品的更新?lián)Q代，迅速使產品多樣化。” 1982年元月，當雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給于反擊，打掉它的囂張氣焰。在 1970年初，雅馬哈只有 18種車型，本田有 35種。為此，本田決定開拓新的生產線 ——進軍汽車市場。而雅馬哈的敗北主要是因為它沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。 ? 企業(yè)自身的生產與營銷能力 。 ? 營銷重點 ： 強調其專業(yè)化 。” ? 話說得雖然血淋淋，但從另一個側面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運用了“降價斗旺銷 → 擴張 → 封鎖 → 再降價 → 再旺銷 → 再擴張 → 再封鎖”的價格策略，使得格蘭仕能夠“獨步天下”。 43 ? 自 1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 通過使顧客所相信和接受的方式使產品差異化 。美國人用雨傘一般使用 2~3次就扔掉了。事實上，由于汽車價格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點，進行積極的思維創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。應當強調的是，產品或服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。福特公司為把被淘汰的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固的障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整遇到了極大的困難并付出了很大的代價。 ? 面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力 ， 處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時掌握有更大的主動權 ， 可以抵御購買者討價還價的能力 。” ? 在談到萬和與萬家樂今后的競爭勢態(tài)時，盧楚其說道：“在品牌和知名度上萬家樂比萬和有優(yōu)勢，而萬和由于企業(yè)還很年輕，很多方面還不夠完善。文中用大量的數(shù)據(jù)與技術分析表明，強排式燃氣熱水器是發(fā)展的新方向，而無論是從安全的角度，還是從今后世界潮流的發(fā)展趨勢上看，直排式燃氣熱水器必將遭到淘汰，并且呼吁中國行業(yè)主管部門，學習香港的經(jīng)驗，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。我們活得比同行中別的集體企業(yè)輕松得多。 ? 后來有記者在采訪萬家樂廣告部的一位負責人時曾問道：去年 9月份的那場“安全第一”的宣傳攻勢是否是萬家樂有意而為之 ?這位負責人回答：“我們萬家樂一貫的主導思想就是‘安全第一’，價格原理決不適用于燃氣熱水器這種特殊的產品，我們不主張打價格戰(zhàn)，我們的宣傳方向也是沖著安全去的，這也代表了一些行業(yè)主管部門的思想。回顧熱水器行業(yè) 90年代初以萬家樂和神州為焦點的廣告大戰(zhàn)，雖然狼煙滾滾，但消費者得到了多少真正的實惠 ?萬和正是看準了熱水器價位普遍偏高，才率先讓利，還惠于消費者。統(tǒng)計數(shù)字或許并不直接說明問題，但在這“兩個第一”的背后，卻標志著多年來“兩萬”之爭的明顯升級。 ? 其實，“兩個第一”的出現(xiàn)，僅僅是一年多來市場上“兩萬”之爭，的一個階段性的“成果”，要想找到“兩萬”之爭真正的導火索，還得看看中國燃氣熱水器行業(yè)生產及市場的現(xiàn)狀： ? 據(jù) 1998年統(tǒng)計的數(shù)字，目前，全國獲得燃氣熱水器生產許可證的企業(yè)共 153家，其中年產量在 10萬臺以上的只有 10余家， 90％的企業(yè)年產量在 5萬臺以下，此外還有一批無生產許可證的作坊式企業(yè)。同時萬和公布：自己的利潤達 15％，按照萬和燃氣熱水器的價位還可以下壓 5個百分點。” 11 四、萬和調整宣傳策略 ? 事到如此，萬和方面才意識到自己的某種失誤 ——價格優(yōu)勢并不需要商家過多強調，而性能優(yōu)勢則需要反復強調，但恰恰在這個方面，萬和公司恃其產品性能的優(yōu)越而不屑于大加宣傳，結果使他們遇到了意想不到的麻煩。萬和是私營企業(yè)，“分分錢是肉”的口號令萬和人對資金的運用明顯精打細算，厲行節(jié)約，減少了絕大部分不必要的中間環(huán)節(jié)和流通費用。 16 ? 文章雖未涉及任何一家熱水器生產企業(yè)的名稱，但明眼人都知道， 1998年，萬家樂向社會大批量推出的正是“強排冬夏型 B5系列熱水器”，而這種產品是“能夠真正保證消費者做到‘人氣分離’，是一種能將安全事故降到最低，甚至為零的最好產品” (該話引自萬家樂公司的對外宣傳材料 )。 1999年，萬和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬和的品牌形象和知名度。 23 ? 當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時 ， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境 。 26 成本領先競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標： 廣泛跨越市場的各個部分 ， 注重價格的顧客 。 32 ? 益處： ? 建立起顧客對產品或服務的認識和信賴 ， 當產品或服務的價格發(fā)生變化時 ， 顧客的敏感程度就會降低 。 35 ? 案例評析： ? 目前市場競爭中最亮麗的風景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。臺商就根據(jù)美國雨傘市場的消費特點，設計出了這種并不要求質量堅固，但顏色、花樣、價格合理的雨傘，一般 2~3美圓一把，正投美國消費者所好，于是這種雨傘占領了美國市場的60%。 注重不斷的改進和創(chuàng)新 ， 走在模仿者前面 。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價 40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨尊”的市場局面，當年 5月份格蘭仕微波爐在國內市場占有率竟高漲到 ％，把國內外其他品牌遠遠地拋在了后頭。 46 ? 案例評析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)模化為重點的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專注于特定目標市場的經(jīng)營 ， 決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產品種類來擴大市場 。 ? 企業(yè)產品的市場壽命周期 。 56 ? 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。然而當時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和拄術力量投入其中，甚至不惜調用生產摩托車的技術力量，到 1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。到 1981年雙方同有車型 63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。一場被譽為日本工業(yè)領域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。在 18個月內，本田憑借它的技術優(yōu)勢，也憑著它有 2／ 3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出 81種新車型，淘汰了 32種舊車型。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的 37％下降為 23％，產量迅速下降， 1982年營業(yè)額比上一年銳減了 50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。至此，歷時 18個月的摩托車戰(zhàn)役結束。殊不知單一專業(yè)化生產在風云變幻莫測的市場風浪中，隨時有翻船的危險。 67 ? 2進攻領先者的途徑 ? （ 1） 重新組合 ? 挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合 。 72 ? 由于電子產品市場的快速成長，日本得以降低其半導體零件的生產成本。 74 ? 它們將四個美國較早期所設計的 16K晶片里頭的線路，塞進單一晶片里。在裝配工作上，日本公司采取自動化，以降低人為錯誤。同時，高度多角化的下游產品也對晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)