【正文】 進(jìn)入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件 。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 ? 合資或通過并購進(jìn)入新領(lǐng)域。 ? ， 有一項共同的特 色 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進(jìn)行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，德國建立包含 31項產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度 指數(shù) ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標(biāo)，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ?： ?使用標(biāo)準(zhǔn)：與產(chǎn)品的物理使用價值有 關(guān) ?信號標(biāo)準(zhǔn)： A、信譽(yù)或形象， B、廣告， C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 四 、 顧客價值：符合目標(biāo)顧客的關(guān)鍵需求 ， 比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨(dú)特利益 。 ? 人民捷運(yùn)公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)模或技術(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： ——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） ——移動路線的選擇。） ? 你降價，我提質(zhì)。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。 ?顧客購買標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號標(biāo)準(zhǔn) ?使用標(biāo)準(zhǔn) ——顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運(yùn)營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價值活動顧客學(xué)習(xí)。 ? 被模仿。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 ? 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到 3分鐘。 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 ? 1965年 實施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 四、重新認(rèn)識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨(dú)特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) ? 首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨(dú)特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互支持。 ? 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價值。 ? 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。G 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展 ， 使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn) 。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨(dú)特的價值。 競爭優(yōu)勢的涵義 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 ? 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨(dú)特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點 ? 結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強(qiáng) ? 配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認(rèn)為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 ? 波特將成本驅(qū)動因素歸納為十種，可分為四個方面： ?（一）與成本直接相關(guān)的價值活動特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 ? 1969年豐田汽車公司更換 1000噸級沖床的模具要花 4個小時，而德國大眾汽車公司（ Volkswagen）只用 2個小時。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 信息偏差 ?公司的實際價值、用戶的期望價值與銷售價格。 （三）價值鏈特性 學(xué)習(xí)；規(guī)模。 顧客的采購標(biāo)準(zhǔn) ? 用戶采購標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號標(biāo)準(zhǔn) ? 使用標(biāo)準(zhǔn) ——用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 ?5. 設(shè)計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。已開發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 ? 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。 二、集中的差別化戰(zhàn)略 三、波及效應(yīng) ? 一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費(fèi)行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應(yīng)。 Formule 1— 新的服務(wù)方式 ? 法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。當(dāng)企業(yè)把競爭對手作為設(shè)計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。 一 、 製成品質(zhì) （ conformance quality） ：遞交所承諾的品質(zhì) ， 符合標(biāo)準(zhǔn) 。 基于顧客價值的特色戰(zhàn)略 ? 特色的表現(xiàn)： ?與產(chǎn)品有關(guān)； ?與銷售網(wǎng)絡(luò)的選擇、銷售點的選擇（即提供方式有關(guān)）； ?與售后服務(wù)方式有關(guān)。2）防止特色過度； 165。這些渠道可以分兩類： 直接方式： 廣告、宣傳材料、信息咨詢 間接方式： 環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機(jī)、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量 顧客期望管理（續(xù)） ?顧客期望管理中的錯誤做法 “?？凇背兄Z與過度銷售； 操縱顧客期望； 隱匿信息。 ?顧客感知價值的核心是感知利得（ perceived benefits）與感知利失（ perceived sacrifices）之間的權(quán)衡（ tradeoff） 。 “占位”的例子 ? 「城邦出版集團(tuán)」董事長詹宏志成立了「 PC — Home 出版集 團(tuán)」，連續(xù)推出三本電腦雜誌。所以，我犧牲發(fā)行的收入，目的就 是『卡位』，先佔住