【正文】 ，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強 ? 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。 波特關于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點 ? 結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。 ? 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。 日本企業(yè)經(jīng)營模式 ? 廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ? 精益生產(chǎn)：全面質量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進（ continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time） ? 視雇員為資產(chǎn) ? 終身雇傭制 ? 高質量和低成本 ? 發(fā)達的公司間網(wǎng)絡 ? 面向高增長行業(yè)的內部多角化投資 ? 與政府密切的工作關系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。那些信念和做法是很危險的 – 導致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質，其結果是讓企業(yè)變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。 營運效益的涵義 ? 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。 競爭優(yōu)勢的涵義 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值?？霞{尼 ） 本章內容 ? 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質 ? 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 ? 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 ? 第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略 ? 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 ? 第六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質 一、運營效益與戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 四、重新認識戰(zhàn)略 本節(jié)內容主要選自波特“ 戰(zhàn)略是什么 ”一文。 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展 ， 使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉 。 這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途 。G ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。 ? 競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 ? 但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。 運營有效性：必要但不充分 ? 當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 ? 經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 ? 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設備 ? ? ? ? 一點結論 ? 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。結果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 ? 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 ? 有人認為，成長就必須放寬限制。 權衡取舍源于三個原因 ? 公司形象或聲譽的不一致性 ? 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； ? 最后，權衡取舍源于對內部協(xié)調和控制的限制 競爭戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標顧客 –產(chǎn)品特征或服務的范圍 –核心能力 –關鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關系的準則 –供應商網(wǎng)絡，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產(chǎn)品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經(jīng)營活動配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 選擇想要進入的產(chǎn)業(yè) ? 首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。五種作用力中的