【正文】 模經(jīng)濟，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟曲線往下滑落的效益。 81 ? 每一個企業(yè)都容易受到競爭者的攻擊。相反地，它們以市場的主宰與技術(shù)的領(lǐng)導地位為基礎(chǔ)，不斷地追究求產(chǎn)品和市場發(fā)展。稍后， RCA則簽下了行銷松下錄像機(VHS系統(tǒng) )的合約。對于這種舉動，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。 90 保持優(yōu)勢策略 ? 日本人在電視機產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，因為日本公司不斷地改良產(chǎn)品，并攻擊新的市場區(qū)隔。 ? 典型的反擊策略是鉗形攻勢，亦即摧毀敵手的營業(yè)根據(jù)地。 ? 總而言之，目前在美國市場上，生產(chǎn)及銷售電視機的日本廠商多于美國公司。 96 ? （ 5） 防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟 ? （ 6） 防御性地增加資本需求 ? （ 7） 排斥其他可選擇的技術(shù) ? （ 8） 在保護專有技術(shù)訣竅上投資 ? （ 9） 束縛供應(yīng)者 ? （ 10） 提高競爭者的投入品成本 ? （ 11） 防御性地運用相互關(guān)系 ? （ 12） 鼓勵提高障礙的政府政策 ? （ 13） 為提高障礙結(jié)盟或接受挑戰(zhàn)這加盟 97 ? 增加可預(yù)料的報復威脅 ? 報復的威脅同時依賴于被覺察到的報復的可能性和報復的預(yù)期嚴厲程度。 95 ? 提高結(jié)構(gòu)性障礙 ? （ 1） 填補產(chǎn)品或配置的缺口 ? 不應(yīng)當期望防御性的產(chǎn)品種類和市場營銷活動能像企業(yè)核心業(yè)務(wù)那樣盈利 ， 而且其價格必須反映它們的防御價值 。此外，當他們發(fā)展并開發(fā)新的相關(guān)性產(chǎn)品市場機會時 (如錄像機 )，他們對于延伸與維持核心事業(yè) (電視機 )的努力依然不會削減。他們對于侵略性價格競爭的投入，顯示出他們反擊策略中的正面攻擊成份。早在 1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機進口。 88 ? 日本人的市場機動性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機動防御行為也是歷歷可見。索尼公司率先開發(fā)錄像機，松下電器迅速跟進，這兩家公司在 RCA和美國飛利浦開發(fā)碟影機成功之前，處于白熱化的競爭狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進市場。因此，當日本人獲得市場地位時，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時采取攻擊與防御策略。防御的本質(zhì)上不是增加競爭優(yōu)勢，而是使它更持久。 76 ? 促使日本公司能夠以較低的價格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽導源于它們對美國設(shè)計不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強調(diào)。由日本電氣、日立與松下領(lǐng)導的日本公司迅速地利用這個機會，將它們的產(chǎn)品供應(yīng)到美國市場。但日本的消費性電子業(yè)，卻也對半導體有著強大的需求。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： ? 1．雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠不如對手深謀遠慮。 64 ? 1983年 6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休 ?本田的董事長河島早在 1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從 3； 1降到了 1． 4：1。 57 ? 60年代末和 70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。 ? 那么雅馬哈公司為什么會失敗呢 ? ? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 49 ? 從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 ? 企業(yè)所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點 ： 為小市場進行產(chǎn)品或服務(wù)的定制 。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止。 42 案例分析：格蘭仕招惹是非 ? 進入 1999年，國內(nèi)的消費品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團卻在年初提出了一個驚人的“九九歸一”的年度目標；即在 1999年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴至 600萬臺．把微波爐在國內(nèi)市場的占有率提高到 80％以上，并通過引進外國資本來全面啟動規(guī)模 1200萬臺的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統(tǒng)”。 ? 營銷重點： 強調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價值 ， 收取高價以補償差異化所帶來的高成本 。美國無制傘廠，也無修傘匠。 34 ? 案例評析： ? 當年日本本田公司和索尼公司在向美國市場進攻時，針對美國市場為被滿足的需求，開發(fā)出了輕型摩托車和小型電視機，但被傲慢的美國公司視為“玩具”和“玩物”，認為它們成不了“氣候”，不會被市場所接受。一般來說，企業(yè)可以在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計或商標形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。通用汽車公司看到了這種趨勢，并對開發(fā)出型號齊全的各種汽車進行投資，很快取得了效果。 22 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點： ? 益處： ? 企業(yè)處于低成本地位上 ， 可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗 。 19 ? 而與此同時，從廣東方面也傳來消息，在“兩萬”紛爭期間一直在幕后沒有露面的萬和董事長盧楚其終于走到了臺前，他在反思在此之前的“兩萬”之爭時坦言：“當時大家都不冷靜，不理性，只顧互相攻擊以泄憤，沒有站在行業(yè)的高度看問題，我們?nèi)狈Υ笃髽I(yè)的風度。 ? 1999年初，北京的一家地方媒體上又推出了這樣一則文章。 13 ? 銀行負債率為零是萬和人極為自豪的一件事。 10 ? 萬家樂凌厲的攻勢使萬和在北京的銷售形勢受到嚴重挫折，各式各樣的電話飛向萬和，萬和縱然渾身是嘴也無法解釋。 7 ? 萬和“價格戰(zhàn)”的打法可謂是釜底抽薪，將整個行業(yè)的利潤秘密告訴大眾：燃氣熱水器高峰期利潤達到令人咋舌的地步，這就是廣東順德沿廣珠一線至少有百家以上燃氣熱水器企業(yè)的根本原因。 4 ? 一個行業(yè)，兩強并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了兩個第一”。 5 ? 而據(jù) 1998年 8月國家統(tǒng)計局所屬有關(guān)部門在全國 35家大型商場對于燃氣熱水器的零售調(diào)查顯示：萬家樂零售量 1488臺，市場占有率28． 687％，萬和零售量 1395臺，市場占有率26． 594％。 8 三、萬家樂樹起“安全牌” ? 然而就在萬和以低價格大肆攻城掠地，搶占市場的時候，一場猝不及防的反擊開始了。 ? 此后不久，萬和在許多媒體上展開了新一輪的宣傳攻勢，與上輪的宣傳不同的是，萬和沒有再強調(diào)消費者已經(jīng)明知的“價格優(yōu)勢”，而是把 1998年萬和集團四大系列產(chǎn)品又以優(yōu)異的質(zhì)量通過國家各種專項質(zhì)量抽檢，其中燃氣熱水器在國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的“ 3?15行動”抽查中名列前茅，并在中央電視臺“ 3例如企業(yè)中層管理人員只有 20人，而競爭對手的管理人員數(shù)倍于它；進貨材料都是第一手，沒有中間渠道，嚴格控制材料價格；嚴抓過程控制，成品率高；熱水器零配件多不委托其他廠生產(chǎn)， 90％以上是自己生產(chǎn)。 ? 而萬和在 1998年最引以為豪的卻是，在國家技術(shù)監(jiān)督部門的抽查中“萬和直排熱水器連續(xù)兩年質(zhì)量合格”?！? ? 正是出于以上考慮，盧楚其表示，萬和希望能從低層次競爭中擺脫出來，全面提升萬和自身的競爭能力。 ? 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢 ， 使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步 ， 形成進入障礙 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 成本低于競爭對手 。 ? 顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙 。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。 37 產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標： 廣泛跨越市場的各個部分 。 38 三、集中化戰(zhàn)略 ? 是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。 ? 格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”是顯著的。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。 48 四、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則 ? 從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則 ? 一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 ? 產(chǎn)品的類別：資本品與消費品、日用品與耐用品。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。 58 ? 就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會。 59 ? 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。 61 ? 在這場戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。 ? 雅馬哈公司終于“虎口脫險”了。而本田的多元化經(jīng)營，則可減少市場風險。 ? ① 產(chǎn)品變化 ? ② 外部后勤和服務(wù)變化 ? ③ 銷售服務(wù) ? ④ 工序變化 ? ⑤ 下游重新組合 68 ? （ 2） 重新確定 ? 挑戰(zhàn)者重新確定其相對領(lǐng)先者的競爭范圍 。日本大多數(shù)主要電子產(chǎn)品制造商 ——如日本電氣 (NEC)、日立，東芝、松下電器 ——當初之所以會生產(chǎn)半導體，主要是為了供應(yīng)龐大的消費性電