【正文】 力。 其次，瑞安航空在服務(wù)的其他方面也處于歐洲領(lǐng)先地位。 最后，瑞安航空非常注意客戶關(guān)系管理，聆聽(tīng)旅客訴求，征求旅客意見(jiàn)，并以此作為不斷改進(jìn)公司服務(wù)的依據(jù)。 第四，自 12月 1日起，對(duì)已經(jīng)網(wǎng)上辦理了乘機(jī)手續(xù)的旅客，如果出現(xiàn)登機(jī)牌丟失等情況，在機(jī)場(chǎng)瑞安航空柜臺(tái)再辦理登機(jī)牌的費(fèi)用從 70歐元 /英鎊減為 15歐元 /英鎊；沒(méi)有網(wǎng)上辦理乘機(jī)手續(xù)的旅客在機(jī)場(chǎng)辦理則要支付 70歐元的手續(xù)費(fèi)。相反，他們可能因?yàn)樵谠S多方面追求更高層次的服務(wù)，才贏得了市場(chǎng)，站穩(wěn)了腳跟，不斷發(fā)展壯大。在品牌形象塑造方面，開(kāi)展育嬰講座和愛(ài)嬰工程，大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹(shù)立品牌形象。貝因美經(jīng)歷三年三換董事長(zhǎng)波折之后， 2023年貝因美又曝出汞含量超標(biāo)等食品安全問(wèn)題。一些消費(fèi)者愿意為歐萊雅產(chǎn)品支付額外價(jià)格，關(guān)鍵在于其他產(chǎn)品無(wú)法在性價(jià)比上與它相提并論。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。 爭(zhēng)對(duì)手處于更有利的地位。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。較為普遍的情況是 .如果建立差異化的活動(dòng)總是成本高昂 .如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等，那么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價(jià)?！彪S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，科技發(fā)展日新月異，產(chǎn)品在功能、質(zhì)量上日漸趨同，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵便轉(zhuǎn)向企業(yè)所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。公司可以通過(guò)培育訓(xùn)練有素的人員來(lái)獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般采用的使產(chǎn)品差異化或服務(wù)差異化的主要活動(dòng)及輔助活動(dòng) 實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。另外要在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上通過(guò)差異化來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果忽視了成本控制，差異化獲得的高利潤(rùn)就會(huì)被成本劣勢(shì)所抵消。差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是哈佛商學(xué)院的邁克 香飄飄在這方面做得比較成功，這也是使它在后來(lái)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)分一杯羹的形勢(shì)下仍然占據(jù)領(lǐng)先地位的原因之一吧。香飄飄專注于做杯裝奶茶，成功以后并沒(méi)有選擇做產(chǎn)品延伸，如咖啡，奶粉等產(chǎn)品，我覺(jué)得這樣的策略非常正確，正是如此它才能夠在如今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的奶茶市場(chǎng)占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。 同質(zhì)化是當(dāng)今企業(yè)普遍遇到的難題，相似的產(chǎn)品特性、相近的市場(chǎng)定位、相同的目標(biāo)市場(chǎng)，必然導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)下滑。 作為杯裝奶茶行業(yè)者的開(kāi)創(chuàng)者，香飄飄在急速增長(zhǎng)的奶茶行業(yè)剛剛確立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化 ,是新聞集團(tuán)的又一重要經(jīng)營(yíng)理念。報(bào)紙的收入 ,占到 %。 的意義 （ 1） 有效抵御行業(yè)五中競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。例如，位于交通要道或人口密集地區(qū)的超級(jí)商場(chǎng)具有銷售優(yōu)勢(shì)；口腔醫(yī)院因其專門(mén)的口腔醫(yī)療保健服務(wù)而比普通醫(yī)院更吸引口腔病特別是牙病患者。 （二）風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)，從而又會(huì)導(dǎo)致在較寬范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。一般的原則是，企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)小市場(chǎng)。 （ 3） 如果采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì)，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)。就是說(shuō)，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。同時(shí)憑借著自己與中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系 ,無(wú)疑會(huì)在 3G終端上贏得國(guó)產(chǎn)手機(jī)在 去的領(lǐng)地。細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實(shí)力強(qiáng)大的造船企業(yè)匹敵，則幾種選擇制造破冰船而大獲成功。 二、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn) （一）集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 以特殊的服務(wù)范圍來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力。 2分類 （ 1） 成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求低成本優(yōu)勢(shì)； （ 2） 差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化優(yōu)勢(shì)。 新聞集團(tuán) 2023年年報(bào)顯示 ,在其 2023年的總收入中 ,有來(lái)自電影的收入約 ,占到 %。根據(jù)新聞集團(tuán) 2023年年報(bào) ,其業(yè)務(wù)范圍分為八個(gè)領(lǐng)域 :電影、電視、有線電視節(jié)目、直接到戶衛(wèi)星電視、雜志及雜志廣告、報(bào)紙及信息服務(wù)、書(shū)籍出版及其他。市場(chǎng)領(lǐng)先法則說(shuō)明：“第一”要?jiǎng)龠^(guò)“更好”。它既是茶葉專家的代表，又象征了一種國(guó)際的、時(shí)尚的、都市化的生活。 概念集中法則，一家公司若能夠以適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ跐撛谟脩粜哪恐袚碛幸粋€(gè)名詞或概念，它便能取得驚人的成功。憑借陳好的知名度和夢(mèng)幻的廣告創(chuàng)意，加上大范圍的廣告投放，使得香飄飄奶茶深入人心。 香飄飄奶茶正是看好了這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，生產(chǎn)出方便的杯裝速溶奶茶。同時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)上，成功的差異化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各人職能領(lǐng)域，以及有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的企業(yè)文化、管理體制和激勵(lì)制度。不同的顧客有不同的需求和價(jià)值觀，如果采用差異化，應(yīng)以什么為基礎(chǔ)。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種，它可以通過(guò)提供多種選擇來(lái)滿足消費(fèi)者的偏好，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾在電腦、雅芳在化妝品方面，率先采用直銷模式而獲得差異化。 四、差異化的類型 服務(wù)差異化。比如在英國(guó)，據(jù)估計(jì)， “ 未經(jīng)品牌所有者許可、以大大低于零售價(jià)的價(jià)格銷售的汽車(chē)、衛(wèi)生用具以及服裝等進(jìn)口產(chǎn)品的市場(chǎng)每年約為 13億英鎊 ” 現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。例如，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量不斷地提高，顧客對(duì)電視機(jī)、錄放機(jī)等家用電器的價(jià)格越來(lái)越敏感，這些產(chǎn)品差異化的重要性就降低了。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費(fèi)用，企業(yè)獲得的差異化優(yōu)勢(shì)也就越大。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。 （ 3） 差異化產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特性能降低顧客對(duì)價(jià)格提高的敏感性。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場(chǎng)數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來(lái)，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場(chǎng)，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場(chǎng)份額在不斷下降。 重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。發(fā)展我國(guó)的低成本航空也引起了民航行政管理部門(mén)和航空公司的關(guān)注。在“安靜航班”上，為了讓想小睡、打盹的旅客如愿以償，飛機(jī)燈光將被調(diào)暗；除了要求的安全告知外，客艙里不再有其他的公共廣播。呼叫中心是旅客向瑞安航空訂座的形式之一，其每月接聽(tīng)的呼叫電話數(shù)量高達(dá) 25萬(wàn)個(gè)。六是選擇的機(jī)場(chǎng)為非擁堵機(jī)場(chǎng)。機(jī)場(chǎng)和地面服務(wù)代理企業(yè)如果能為瑞安航空提供良好的保障，保證高水平的航班正常率，則付給較高的費(fèi)用；反之，則降低各項(xiàng)費(fèi)用。 2023年 1月～ 9月，除 3月航班正常率為 89%外，其他月份的航班正常率均在 90%或 90%以上。比如，該公司保持了 29年的安全紀(jì)錄，旅客對(duì)其安全狀況非常放心。該公司建有 57個(gè)基地，運(yùn)營(yíng)有通往 29個(gè)國(guó)家、 180個(gè)機(jī)場(chǎng)的1611條航線，每天有 1500個(gè)離港航班。 【 單元案例 】 瑞安航空公司的發(fā)展來(lái)看，不論把此類公司稱為低成本航空公司還是低價(jià)格航空公司，其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒(méi)有降低。 拋棄那種 “ 定制式 營(yíng)銷 ” 的 經(jīng)營(yíng)方式 ，將核心集中在有限的 產(chǎn)品 或 服務(wù) 之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來(lái)的 活動(dòng) 和成本。 戰(zhàn)略選擇 和 經(jīng)營(yíng) 運(yùn)作 決策 。 協(xié)調(diào) 與公司有聯(lián)系的活動(dòng)。 五、實(shí)施 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的途徑 如果 企業(yè)決定 實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么它 應(yīng)該 綜合運(yùn)用以下三大類實(shí)施途徑，以打造綜合成本優(yōu)勢(shì)，造就對(duì)手難以匹敵的、持久的 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 。 低成本會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的邊際收益，企業(yè)為保持這種低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投資到新的物流設(shè)施設(shè)備上。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。 低成本戰(zhàn)略是目前企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，成功地實(shí)施低成本戰(zhàn)略可以有效地幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中建立優(yōu)勢(shì)地位，但是低成本戰(zhàn)略的實(shí)施并不會(huì)一帆風(fēng)順，因?yàn)槠髽I(yè)一旦實(shí)施低成本戰(zhàn)略，全體員工都會(huì)感到開(kāi)支緊、管理嚴(yán)，或多或少都會(huì)有抵觸情緒。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)以較低的利潤(rùn)水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對(duì)新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。 強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但因其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。 由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤(rùn)就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢(shì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)尤其明顯，由于銷售價(jià)格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時(shí)低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。 三是過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。 二是對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益?？梢哉f(shuō)，格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的形成而非短期利益。但如果深入分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇?？梢哉f(shuō)是一個(gè) 寡頭壟斷 行業(yè)。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。 ，也要抓內(nèi)部成本； ，也要控制好作業(yè)成本； ，更要注重長(zhǎng)期成本； ，更不能忽視顧客成本。這些優(yōu)勢(shì)有些企業(yè)是靠自己簡(jiǎn)陋的廠房、簡(jiǎn)單的設(shè)備和不太可靠的產(chǎn)品等投機(jī)得到的；有些是因?yàn)榇笃髽I(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理不善僥幸得到的，換句話說(shuō)不是自己做的很好了，而是對(duì)手做的太糟糕。 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的第一步。 （ 2） 成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過(guò)程中，時(shí)刻都有成本發(fā)生。 節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值，可以使有限的資源延長(zhǎng)使用時(shí)間。 ，使想加入的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。邁克爾 另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)是整個(gè)物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車(chē)隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車(chē)隊(duì)處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪通過(guò)強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來(lái)提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使供應(yīng)商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。 1）直接向工廠購(gòu)貨。 ，企業(yè)如何選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略是“天天平價(jià)，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個(gè)或一些地區(qū)）、常年（非一時(shí)或一段時(shí)間）以最低價(jià)格銷售。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)，實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略使采購(gòu)成本降低了 2%6%。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為 30輛卡車(chē)裝貨，可為送貨的供應(yīng)商提供 135個(gè)車(chē)位。 沃爾瑪開(kāi)發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來(lái)處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無(wú)重疊的銜接，使點(diǎn)與點(diǎn)之間的銜接成本保持在較低水平。 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告等領(lǐng)域，使本企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切實(shí)地使成本領(lǐng)先于對(duì)手，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中打出水平，贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利。 。 （ 1） 簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消； （ 2） 改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 3） 材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 4） 人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （ 5） 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失去利