【正文】 （一）優(yōu)勢 實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。 二是術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 如果能把 “ 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 實施很成功的話 —— 像格蘭仕那樣 —— 就會像贏得總成本最低的有利地位： 一是與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。其咄咄逼人的價格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個 威懾系統(tǒng) 打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預(yù)測。 有不少企業(yè)界與學(xué)術(shù)界人士曾經(jīng)不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰(zhàn)，好好的錢不賺。讓我們看看它是怎樣實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的： 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi) 60%左右的市場份額，歐洲 35%的市場份額。河南蓮花味精集團圍繞味精生產(chǎn)先后進行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。 第三．塑造企業(yè)成本文化一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。我國市場上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢與國有大中型企業(yè)競爭，但那種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢。這種情況下企業(yè)價值創(chuàng)造活動的各個環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱為成本領(lǐng)先條件下的價值鏈。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。 。 節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力。 ，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展趨勢的必然要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。 ，有效地降低運輸成本。 3）協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。 。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。 2）統(tǒng)一購貨。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時。 第三，對日常經(jīng)費進行嚴格控制。 波特提出，是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。 上的 （ 1） 是規(guī)模效益，當生產(chǎn)規(guī)律不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益； （ 2） 是經(jīng)驗效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。 （二）企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用 ，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。 （三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想產(chǎn)生 保持競爭優(yōu)勢思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。 在影響成本的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。 二、獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方法 （ 1） 成本領(lǐng)先并不等同于價格最低。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢。 第一．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟根據(jù)西方經(jīng)濟學(xué)原理，在達到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。 第四．生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 “ 創(chuàng)新 ” 是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。當然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件一樣。格蘭仕僅用五年時間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。當然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市場上有所創(chuàng)新。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進行較量。 相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。 喪失對市場變化的預(yù)見能力；由于企業(yè)將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。 企業(yè)的市場需求具有價格彈性。 （二）內(nèi)部條件 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。開展某項活動的成本可能因為在經(jīng)驗和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟性而隨時間下降。 與先動者的優(yōu)劣勢相關(guān)的時機因素。 轉(zhuǎn)向更簡單的、 資本 密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程（計算機輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低 成本 ，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的 柔性制造系統(tǒng) ）。員工廣泛地參與成本控制，不斷地將自己的成本同某項活動的最優(yōu)秀成本展開標桿學(xué)習(xí)，深入地審查運作費用和預(yù)算要求，制定各種不斷改善成本的方案，經(jīng)理人員的額外福利也不多，各種設(shè)施充足但不浪費。這家成立于 1985年的航空公司，是歐洲第一家低成本航空公司。自 2023年以來的 10余年中，除 2023年虧損外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。航班正常率對旅客的重要性不言自明。瑞安航空從老板到員工，獎金都與航班正常率掛鉤。同時，瑞安航空還留有 1架飛機專門運送飛機零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機能夠及時更換相關(guān)配件。瑞安航空航班取消量僅占全部航班的 %。比如，今年 10月 14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們怎樣進一步改進服務(wù)”為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣大旅客征求意見。此外，瑞安航空還推出了更方便、更容易的網(wǎng)絡(luò)訂票等便利服務(wù)。低成本航空公司盡管不同于“全服務(wù)型”航空公司，但在不少服務(wù)內(nèi)容方面保持了很高的水準。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在很多方面使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。而且因為買方對提價相對不敏感，企業(yè)可以通過提高其特有產(chǎn)品的價格而把供應(yīng)商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終消費者 （ 5） 另外，顧客忠誠度和克服差異化產(chǎn)品獨特性的要求成為主要的進入壁壘，也有效地抵御了替代產(chǎn)品的威脅。當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。 ，在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差別化所形成的進入壁壘就越高。從這點來講，企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。因而 Caterpillar的產(chǎn)品盡管標價很高 .仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額 )。盡管同類產(chǎn)品的性能和企業(yè)提供的服務(wù)很快就會被其他企業(yè)所模仿，但是，建立在消費者心目中的企業(yè)形象卻是難以被模仿的。 產(chǎn)品差異化。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。 因此，差異化的基礎(chǔ)也需要改變，而且即使能確認顧客的價值觀相對穩(wěn)定，但隨著時間延長，競爭者也會逐漸模仿，所以，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不得不斷地更新其差異化的標準，保持戰(zhàn)略的不斷變化。 【 單元案例 】 香飄飄奶茶的差異化戰(zhàn)略 咖啡作為一種飲品，消費者有多種選擇。即你的產(chǎn)品與服務(wù)要富于個性化，并使消費者認可其差異性，適應(yīng)消費者個性化和多樣化的需求，為消費者提供有別于競爭對手的差異化價值。對一般的高熱量、高糖分的傳統(tǒng)奶茶進行了改進。立頓、優(yōu)樂美等都是強有力的競爭者。香飄飄奶茶創(chuàng)新產(chǎn)品，準確把握“顧客需要什么？”，“本企業(yè)能為顧客提供什么”，隨之推出了多種口味的奶茶品種和美觀的產(chǎn)品包裝。 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略作為香飄飄奶茶在競爭中使用的一種手段，是圍繞著在競爭中使企業(yè)獲取優(yōu)勢這一根本目的而展開的，因此企業(yè)在推行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)時刻以市場為導(dǎo)向，通過尋找顧客需求偏好和對企業(yè)各種資源的合理配置開發(fā)出差異化產(chǎn)品，對實現(xiàn)企業(yè)利益最大化和顧客品牌忠誠度方面具有重要意義。 2023年和 2023年 ,電影、電視、報紙及信息服務(wù)三個部門的資產(chǎn)比重之和分別占到新聞集團總資產(chǎn)的 %和 %。 橫看全球電影、電視、報紙領(lǐng)域 ,新聞集團行業(yè)巨頭的地位似乎不可撼動。 （ 3） 集中化戰(zhàn)略可以增強其相對競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。 例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。 在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。數(shù)據(jù)統(tǒng)計 ,1996年至 2023年九年間 ,全球 2G和 入和手機收入之和總共算起來達到了 10000億美元，而華為移動沒有只顧及到眼前利益 ,而是放眼未來 ,通過避開競爭激烈的 ,把技術(shù)門檻更高的 3G終端作為自己進入手機市場的突破口。 四、 三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別 三種戰(zhàn)略的適用范圍是不同的 （ 1） 重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。在這方面，重點集中的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。據(jù)不完全統(tǒng)計 ,華為在 3G的研發(fā)中累計投入資金超過 50億元 ,投入研發(fā)人員 3500多人。但當七喜進入可樂市場后，可口可樂公司推出同樣的產(chǎn)品，進入了七喜公司的細分市場，最后導(dǎo)致七喜失去了細分市場。 以攻代守。 （ 1） 主攻某個特定的顧客群的戰(zhàn)略方式， （ 2） 是在市場內(nèi)部的某個特定狹小空間或者某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段做出的戰(zhàn)略選擇， （ 3） 是針對某細分市場選擇以低成本或者差異化的產(chǎn)品服務(wù)作為競爭力來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。經(jīng)營戰(zhàn)略集中化這一戰(zhàn)略在新聞集團的運用可謂卓有成效。 經(jīng)營戰(zhàn)略集中化 ,有利于集中使用整個集團的資源 ,有重點、有針對性地發(fā)展特色、優(yōu)勢領(lǐng)域 ,避免成本擴散 ,提高資源的有效利用率。雖然只是從報紙起家 ,其現(xiàn)在已擁有包括?？怂闺娪肮?、英國 BSKYB、《泰晤士報》、道瓊斯等諸多世界知名媒體。 《 22條商規(guī)》一書的第一條就是市場領(lǐng)先法規(guī)。而經(jīng)過一系列成功的營銷后，優(yōu)樂美用很短的一段時間迅速占據(jù)了目標人群的市場份額。這不僅減輕了愛喝奶茶又怕胖的年輕消費者特別是年輕女性的心理負擔，而且椰肉嚼起來又滑又脆，這給奶茶增加了一些特別的口感。香飄飄奶茶打開了一個快速消費品的新市場，也改變了人們對奶茶的消費觀。這樣的產(chǎn)品組合基本上滿足了消費者多種場合的消費需求。例如，需要具有從總體提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 通過這些方式實現(xiàn)差異化取決于許多因素。 戰(zhàn)略大師邁克爾 渠道差異化。 三、差異化戰(zhàn)略的適用條件 （一）外部條件 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來越關(guān)注的問題。競爭對手的產(chǎn)品價格降得很低時，企業(yè)即使控制其成本水平，購買者也會不再愿意為具有差別化的產(chǎn)品支付較高的價格。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險 （一）優(yōu)勢 。追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標準化； （ 2） 追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場； （ 3） 追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進的產(chǎn)品； （ 4） 追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能； （ 5） 追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化； （ 6） 追求品牌的優(yōu)異化，強調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。 功地采用差異化戰(zhàn)略 的意義 （ 1） 可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤。