【正文】 （一）優(yōu)勢(shì) 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。 二是術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。 如果能把 “ 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 實(shí)施很成功的話 —— 像格蘭仕那樣 —— 就會(huì)像贏得總成本最低的有利地位： 一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的斗爭(zhēng)中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中處于不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。其咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)攻勢(shì)也無(wú)形中建立起了一個(gè) 威懾系統(tǒng) 打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測(cè)。 有不少企業(yè)界與學(xué)術(shù)界人士曾經(jīng)不理解，認(rèn)為格蘭仕是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)，好好的錢(qián)不賺。讓我們看看它是怎樣實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的： 微波爐行業(yè)是我國(guó)品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國(guó)內(nèi) 60%左右的市場(chǎng)份額，歐洲 35%的市場(chǎng)份額。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。 第三．塑造企業(yè)成本文化一般來(lái)說(shuō)，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。我國(guó)市場(chǎng)上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢(shì)與國(guó)有大中型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但那種優(yōu)勢(shì)并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢(shì)。這種情況下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱(chēng)為成本領(lǐng)先條件下的價(jià)值鏈。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來(lái)源。 。 節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力。 ，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)的必然要求，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等。 ，有效地降低運(yùn)輸成本。 3）協(xié)助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。 沃爾瑪采取直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷(xiāo)品類(lèi)的大批量采購(gòu)，形成了低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。 。為做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上。 2）統(tǒng)一購(gòu)貨。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò) 48小時(shí)。 第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。 波特提出，是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。 上的 （ 1） 是規(guī)模效益，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)律不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的效益； （ 2） 是經(jīng)驗(yàn)效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來(lái)效益。 （二）企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用 ，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。 （三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想產(chǎn)生 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。 在影響成本的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識(shí)以及降低成本的主動(dòng)性都對(duì)成本產(chǎn)生重要影響。 二、獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法 （ 1） 成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額，或其它諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢(shì)。 第一．實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的規(guī)模采購(gòu)無(wú)疑會(huì)削弱供應(yīng)商的討價(jià)能力。 第四．生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 “ 創(chuàng)新 ” 是一條永遠(yuǎn)不變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。的確，當(dāng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格時(shí)，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)率，但是，那并不代表它可以獲得絕對(duì)較高的利潤(rùn)量，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額不一定比對(duì)手大，還可能不如對(duì)手。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無(wú)形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會(huì)以超低價(jià)格出售其軟件一樣。格蘭仕僅用五年時(shí)間，就打敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為世界第一。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長(zhǎng)時(shí)間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位，還必須在產(chǎn)品及市場(chǎng)上有所創(chuàng)新。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)放棄，他們會(huì)采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。 相對(duì)于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價(jià)格上的上調(diào)。 喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；由于企業(yè)將注意力放在成本上，從而無(wú)暇顧及市場(chǎng)需求的變化。 企業(yè)的市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性。 （二）內(nèi)部條件 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。開(kāi)展某項(xiàng)活動(dòng)的成本可能因?yàn)樵诮?jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟(jì)性而隨時(shí)間下降。 與先動(dòng)者的優(yōu)劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)因素。 轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的、 資本 密集度更低的或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低 成本 ，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的 柔性制造系統(tǒng) ）。員工廣泛地參與成本控制，不斷地將自己的成本同某項(xiàng)活動(dòng)的最優(yōu)秀成本展開(kāi)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，深入地審查運(yùn)作費(fèi)用和預(yù)算要求，制定各種不斷改善成本的方案，經(jīng)理人員的額外福利也不多，各種設(shè)施充足但不浪費(fèi)。這家成立于 1985年的航空公司，是歐洲第一家低成本航空公司。自 2023年以來(lái)的 10余年中，除 2023年虧損外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。航班正常率對(duì)旅客的重要性不言自明。瑞安航空從老板到員工，獎(jiǎng)金都與航班正常率掛鉤。同時(shí)，瑞安航空還留有 1架飛機(jī)專(zhuān)門(mén)運(yùn)送飛機(jī)零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機(jī)能夠及時(shí)更換相關(guān)配件。瑞安航空航班取消量?jī)H占全部航班的 %。比如，今年 10月 14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們?cè)鯓舆M(jìn)一步改進(jìn)服務(wù)”為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣大旅客征求意見(jiàn)。此外，瑞安航空還推出了更方便、更容易的網(wǎng)絡(luò)訂票等便利服務(wù)。低成本航空公司盡管不同于“全服務(wù)型”航空公司，但在不少服務(wù)內(nèi)容方面保持了很高的水準(zhǔn)。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷(xiāo)量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在很多方面使自己的產(chǎn)品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且因?yàn)橘I(mǎi)方對(duì)提價(jià)相對(duì)不敏感，企業(yè)可以通過(guò)提高其特有產(chǎn)品的價(jià)格而把供應(yīng)商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者 （ 5） 另外，顧客忠誠(chéng)度和克服差異化產(chǎn)品獨(dú)特性的要求成為主要的進(jìn)入壁壘，也有效地抵御了替代產(chǎn)品的威脅。當(dāng)客戶缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。 ，在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差別化所形成的進(jìn)入壁壘就越高。從這點(diǎn)來(lái)講，企業(yè)能否通過(guò)差異化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。因而 Caterpillar的產(chǎn)品盡管標(biāo)價(jià)很高 .仍有著占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額 )。盡管同類(lèi)產(chǎn)品的性能和企業(yè)提供的服務(wù)很快就會(huì)被其他企業(yè)所模仿，但是，建立在消費(fèi)者心目中的企業(yè)形象卻是難以被模仿的。 產(chǎn)品差異化。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。 因此，差異化的基礎(chǔ)也需要改變，而且即使能確認(rèn)顧客的價(jià)值觀相對(duì)穩(wěn)定，但隨著時(shí)間延長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)逐漸模仿，所以，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不得不斷地更新其差異化的標(biāo)準(zhǔn)，保持戰(zhàn)略的不斷變化。 【 單元案例 】 香飄飄奶茶的差異化戰(zhàn)略 咖啡作為一種飲品，消費(fèi)者有多種選擇。即你的產(chǎn)品與服務(wù)要富于個(gè)性化，并使消費(fèi)者認(rèn)可其差異性，適應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化和多樣化的需求，為消費(fèi)者提供有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值。對(duì)一般的高熱量、高糖分的傳統(tǒng)奶茶進(jìn)行了改進(jìn)。立頓、優(yōu)樂(lè)美等都是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。香飄飄奶茶創(chuàng)新產(chǎn)品，準(zhǔn)確把握“顧客需要什么？”，“本企業(yè)能為顧客提供什么”，隨之推出了多種口味的奶茶品種和美觀的產(chǎn)品包裝。 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略作為香飄飄奶茶在競(jìng)爭(zhēng)中使用的一種手段，是圍繞著在競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)這一根本目的而展開(kāi)的，因此企業(yè)在推行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)時(shí)刻以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)尋找顧客需求偏好和對(duì)企業(yè)各種資源的合理配置開(kāi)發(fā)出差異化產(chǎn)品，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化和顧客品牌忠誠(chéng)度方面具有重要意義。 2023年和 2023年 ,電影、電視、報(bào)紙及信息服務(wù)三個(gè)部門(mén)的資產(chǎn)比重之和分別占到新聞集團(tuán)總資產(chǎn)的 %和 %。 橫看全球電影、電視、報(bào)紙領(lǐng)域 ,新聞集團(tuán)行業(yè)巨頭的地位似乎不可撼動(dòng)。 （ 3） 集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。 例如，可口可樂(lè)就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本，在飲料市場(chǎng)長(zhǎng)期保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) ,1996年至 2023年九年間 ,全球 2G和 入和手機(jī)收入之和總共算起來(lái)達(dá)到了 10000億美元，而華為移動(dòng)沒(méi)有只顧及到眼前利益 ,而是放眼未來(lái) ,通過(guò)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的 ,把技術(shù)門(mén)檻更高的 3G終端作為自己進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的突破口。 四、 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的區(qū)別 三種戰(zhàn)略的適用范圍是不同的 （ 1） 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同。在這方面，重點(diǎn)集中的企業(yè)由于其市場(chǎng)面狹小，可以更好的了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。而重點(diǎn)集中戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì) ,華為在 3G的研發(fā)中累計(jì)投入資金超過(guò) 50億元 ,投入研發(fā)人員 3500多人。但當(dāng)七喜進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng)后，可口可樂(lè)公司推出同樣的產(chǎn)品，進(jìn)入了七喜公司的細(xì)分市場(chǎng)，最后導(dǎo)致七喜失去了細(xì)分市場(chǎng)。 以攻代守。 （ 1） 主攻某個(gè)特定的顧客群的戰(zhàn)略方式， （ 2） 是在市場(chǎng)內(nèi)部的某個(gè)特定狹小空間或者某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段做出的戰(zhàn)略選擇， （ 3） 是針對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)選擇以低成本或者差異化的產(chǎn)品服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化這一戰(zhàn)略在新聞集團(tuán)的運(yùn)用可謂卓有成效。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化 ,有利于集中使用整個(gè)集團(tuán)的資源 ,有重點(diǎn)、有針對(duì)性地發(fā)展特色、優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域 ,避免成本擴(kuò)散 ,提高資源的有效利用率。雖然只是從報(bào)紙起家 ,其現(xiàn)在已擁有包括?？怂闺娪肮?、英國(guó) BSKYB、《泰晤士報(bào)》、道瓊斯等諸多世界知名媒體。 《 22條商規(guī)》一書(shū)的第一條就是市場(chǎng)領(lǐng)先法規(guī)。而經(jīng)過(guò)一系列成功的營(yíng)銷(xiāo)后，優(yōu)樂(lè)美用很短的一段時(shí)間迅速占據(jù)了目標(biāo)人群的市場(chǎng)份額。這不僅減輕了愛(ài)喝奶茶又怕胖的年輕消費(fèi)者特別是年輕女性的心理負(fù)擔(dān)，而且椰肉嚼起來(lái)又滑又脆，這給奶茶增加了一些特別的口感。香飄飄奶茶打開(kāi)了一個(gè)快速消費(fèi)品的新市場(chǎng)，也改變了人們對(duì)奶茶的消費(fèi)觀。這樣的產(chǎn)品組合基本上滿足了消費(fèi)者多種場(chǎng)合的消費(fèi)需求。例如，需要具有從總體提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力。 通過(guò)這些方式實(shí)現(xiàn)差異化取決于許多因素。 戰(zhàn)略大師邁克爾 渠道差異化。 三、差異化戰(zhàn)略的適用條件 （一）外部條件 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的； 顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； 采用類(lèi)似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； 技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。贗品就是那些以極低的價(jià)格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格降得很低時(shí)，企業(yè)即使控制其成本水平，購(gòu)買(mǎi)者也會(huì)不再愿意為具有差別化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn) （一）優(yōu)勢(shì) 。追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化； （ 2） 追求產(chǎn)品專(zhuān)利權(quán)的優(yōu)異化，以專(zhuān)利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場(chǎng)； （ 3） 追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品； （ 4） 追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能； （ 5） 追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化； （ 6） 追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。 功地采用差異化戰(zhàn)略 的意義 （ 1） 可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。