【正文】 由于這類企業(yè)的規(guī)模較小，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)往往不能同時進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。 三、集中化戰(zhàn)略的適用條件 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。此時，集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或清除。另外，針對多品種糕點企業(yè)的廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。 專一化戰(zhàn)略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務(wù)范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強(qiáng)于競爭對手的優(yōu)勢。由于集中精力于局部市場 ,需要的投資較少 ,因此這一戰(zhàn)略多為中小型企業(yè)所采用。電視的收入約 ,占到 %。 新聞集團(tuán)在全球范圍內(nèi)推行跨媒體整合、多元化發(fā)展的戰(zhàn)略過程中 ,則將戰(zhàn)略重點放在電影、電視、報紙及信息服務(wù)的經(jīng)營上。創(chuàng)造一種新產(chǎn)品，在人們心目中先入為主，比起努力使人們相信你可以比產(chǎn)品首創(chuàng)者提供更好的產(chǎn)品要容易得多。立頓也始終保持著歷代相傳的品質(zhì)優(yōu)良和茶香，而立頓奶茶也很好地繼承了這一點。香飄飄的廣告詞是“奶茶，就要香飄飄”，所以提起香飄飄消費者的腦海中就會出現(xiàn)奶茶的形象。 在《 22條商規(guī)》一書中，第三條法則就是深入人心法規(guī)，如果市場營銷是觀念之爭而不是產(chǎn)品之爭的話，進(jìn)入人心自然比進(jìn)入市場更為重要，消費者心目中的觀念一旦形成，你就很難改變它，這如同正面進(jìn)攻已牢固設(shè)防的敵人一樣艱難。 差別制勝永遠(yuǎn)是商家競爭的利器。 同時，執(zhí)行差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，追求差異化往往以很高的成本為代價，大量的研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的原材料及周到的顧客服務(wù)都需要支付成本。 ，從而能對顧客的口味和價值觀十分敏感，并且能適時反應(yīng)的能力。 五、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件 實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接起來。這種直銷模式區(qū)別于以往通過中間商的層級分銷，直接面對了消費者，從而給消費者提供了最大的實惠，也為企業(yè)贏得了更多的利潤 人員差異化。美國著名市場營銷學(xué)家利維特曾說過：“未來企業(yè)競爭的焦點不再是企業(yè)能為消費者生產(chǎn)出具有什么使用價值的產(chǎn)品，而是企業(yè)能為消費者提供什么樣的附加價值 —— 即服務(wù)。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。 模仿使已建立的差別縮小。 提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。如歐萊雅就是把獨特的材料和品牌形象組合起來，通過多種產(chǎn)品來傳遞一種不同文化的吸引力。 貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運(yùn)用了產(chǎn)品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化。 市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。從瑞安航空公司的發(fā)展來看，不論把此類公司稱為低成本航空公司還是低價格航空公司，其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在很多方面并沒有降低。第三，自 12月 1日起，瑞安航空允許旅客攜帶第二件手提行李（小的女士手提包或者小的機(jī)場購物袋），尺寸不超過 35 20 20厘米，這種機(jī)場購物袋可裝 1瓶酒或者與此相當(dāng)?shù)钠渌麞|西。其中， 70%能在 60秒內(nèi)得到答復(fù)。出于提高航班正常率和降低運(yùn)營費用的目的，瑞安航空運(yùn)營航班的機(jī)場絕大部分是中小機(jī)場，很少有大型樞紐機(jī)場，這為保證高水平的航班正常率提供了客觀條件。這項措施約束了機(jī)場和地面服務(wù)代理企業(yè)的經(jīng)營行為，保證了機(jī)場或地面服務(wù)代理企業(yè)為其航班正常提供良好的保障。瑞安航空的延誤航班僅占全部航班的 %。同時，它是歐洲收費最低、單位成本最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加費，對旅客來講經(jīng)濟(jì)實惠。瑞安航空 2023年的員工數(shù)量為 9137人，年旅客運(yùn)輸量為 7930萬人次。相反，他們可能因為在許多方面追求更高層次的服務(wù)，才贏得了市場，站穩(wěn)了腳跟，不斷發(fā)展壯大。 再造和 更新業(yè)務(wù)流程 ，從而統(tǒng)一和 合并 一些工作步驟，去掉附 效益 加值很低的活動。下列的各種 管理決策 可以使得 公司 的成本降低或者升高：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為 顧客 提供的 服務(wù) ；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量 的特色增加或減少；比 競爭對手 支付更高或更低的 工資和 附加福利 ；增加或減少 渠道 的數(shù)量；延長或縮短給 客戶 的送貨 時間；比競爭對手更加重視或不重視利用 激勵 性補(bǔ)償；提高或降低購入 材料 的規(guī)格。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么在確保 相關(guān) 的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以 降低成本 。 （一） 控制成本 驅(qū)動因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 或不 經(jīng)濟(jì) 。 【案例 】 俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。絕大多數(shù)顧客使用產(chǎn)品或服務(wù)的方式都是一樣的，相同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)就能滿足顧客的需要，此時較低的價格就成了顧客選擇品牌的主要決定因素。因此，實施低成本的前期動員工作是十分重要的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把 “ 較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。 （ 1） 如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的； （ 2） 如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。 四是于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 三是爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響；同時，由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于 全球最大的微波爐生產(chǎn)基地 。首先，格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不象彩電企業(yè) 賠錢賺吆喝 ，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。 格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)模化優(yōu)勢。 第五．打好 “ 價格戰(zhàn) ” 每每一提起價格戰(zhàn)，不少人就感到恐慌、似乎價格戰(zhàn)是什么不祥之物。 要使 “ 降低成本 ” 成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。在實踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^獲得公開數(shù)據(jù)以及直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對于那些無法直接獲得的競爭對手成本環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進(jìn)行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。因此，控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達(dá)到綜合成本最低。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。 ，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)的其他企業(yè)處于更有利的地位。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田汽車公司。 波特認(rèn)為三種能夠帶來成功機(jī)會的基本競爭戰(zhàn)略 :即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。 ，保持低成本存貨。零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”為 29天，競爭對手凱瑪特則需 45天）。 【 導(dǎo)入案例 】 沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略 美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2023年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá) ，榮登世界500強(qiáng)企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實施。這種購貨方式雖然要冒一定的風(fēng)險，卻能保護(hù)供應(yīng)商的利益，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進(jìn)貨，大大降低了購貨成本。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達(dá)到的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。 企業(yè)要成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制好成本，通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好成本驅(qū)動因素，成為行業(yè)的真正成本領(lǐng)先者。正是人類這種追求，形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。 ，才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。 如果企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈 ， 即可以用新的效力更高的方式來設(shè)計、制造、分銷其產(chǎn)品。 第二．做好供應(yīng)商營銷所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。 邯鋼模式 或稱 邯鋼經(jīng)驗 一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。其實究其本質(zhì)，價格戰(zhàn)不外是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)而已。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。 四是與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅。 所以，我們在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，一定要慎之又慎，一般認(rèn)為，當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力： 一是場需求具有較大的價格彈性。 低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。 ” （二）風(fēng)險 降價過度引起利潤率降低；例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。另外，低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險性要求企業(yè)在實施該戰(zhàn)略時，應(yīng)兼顧其他戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略等，而不宜奉行單一的低成本戰(zhàn)略。 顧客的轉(zhuǎn)換成本低。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，簡歷大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛排砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。如果某項 活動 的開展，大規(guī)模比小規(guī)模顯得成本更低以及如果 公司 能夠?qū)⒛承┏杀荆ㄈ?研究與開發(fā)費用 ）更多地 分配 到 銷售量 上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 公司內(nèi)各 業(yè)務(wù)單元 活動共享。 （二）改造 價值鏈 的 結(jié)構(gòu) 簡化 產(chǎn)品設(shè)計 ，利用 計算機(jī)輔助設(shè)計 技術(shù)、減少零部件的方法，將各種 模型 和款式的零配件 標(biāo)準(zhǔn)化 ，轉(zhuǎn)向 “ 易于制造 ” 的設(shè)計方式。 利用 電子通信技術(shù) 減少書寫工作，減少打印和 復(fù)印成本，通過 電子郵件 加快 通信 速度，通過 公司 的 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 來傳播信息 等。也許，這是我們在發(fā)展低成本航空時應(yīng)該注意的問題。該公司預(yù)計，2023年的旅客運(yùn)輸量將達(dá) 8150萬人次。除此之外，重視服務(wù)品質(zhì)，推行友好、有效的服務(wù)，使旅客有一種很好的服務(wù)和飛行體驗，也是瑞安航空成功的另一個秘訣。 為了保證高水平的航班正常率，瑞安航空采取了很多措施。 四是保留備份運(yùn)