【正文】 但如果金子是在距你橫向 20英尺處，那么不論你挖多久也永遠(yuǎn)不會(huì)找到金子。　　 1998年 12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金 。 “春都 ”火腿腸也就多次被評(píng)為 “全國名牌產(chǎn)品 ”和 “著名商標(biāo) ”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。泉水的感官指標(biāo)、限量指標(biāo)、微生物指標(biāo)均符合國家標(biāo)準(zhǔn)，且含有鋅、溴、碘、溶解性總固體、游離二氧化碳等多種對(duì)人體非常有益的微量元素組份。差異化定義格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。n 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。第三，塑造企業(yè)成本文化　　一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視。（ 3）購并后整合過程存在沖突。（ 9）減少所得稅支出。 （ 2）資源共享性強(qiáng)。也只有這樣，企業(yè)才能在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。◆ 金融服務(wù)業(yè)對(duì)通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用第一，利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)n 通用電氣四分之三的利潤(rùn)都來自服務(wù)業(yè)，其中大約40%的利潤(rùn)來自于金融服務(wù)集團(tuán)。在韋 爾 奇的推 動(dòng) 下，通用 電 氣剝離了價(jià) 值 90億 美元的業(yè)務(wù) ——電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 、小器械、采 礦業(yè)務(wù) 、 計(jì) 算機(jī)芯片，并花了 240億 美元 購 并新 業(yè)務(wù) ，最出名的有RCA、 ROPER（主要生 產(chǎn) 器械，最大 顧 客群是老年人）和 Kidder杰夫 伊梅爾特自 2023年 9月 7日起接替杰克 韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。n 海爾、美的、海信、 TCL、長(zhǎng)虹、康佳、格蘭仕等國內(nèi)名牌企業(yè)都曾爭(zhēng)先恐后試水多元化。n 世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經(jīng)有這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，通過對(duì) 412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營(yíng) (67%的營(yíng)業(yè)收入來自一個(gè)事業(yè)單位 )，適度多元化經(jīng)營(yíng) (至少 67%的營(yíng)業(yè)收入來自于兩個(gè)專業(yè)單位 )，多元化經(jīng)營(yíng) (67%的營(yíng)業(yè)收入來自于三個(gè)以上事業(yè)單位 )。巨人集團(tuán)將 保健品 業(yè)務(wù)發(fā)展成為 明星 后，就迅速地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而同時(shí) 電腦 業(yè)務(wù)受外部環(huán)境的影響，逐漸變成 瘦狗 業(yè)務(wù)。l1993年開始，巨人集團(tuán)在 電腦、生物工程、房地產(chǎn)等行業(yè)大舉進(jìn)軍。 目標(biāo)市場(chǎng)容量216。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行二、公司戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略類型（二）公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇（二）公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式（一）戰(zhàn)略類型生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)水平一體化前向一體化后向一體化同心多元化水平多元化集團(tuán)多元化內(nèi)部開發(fā)收購合并戰(zhàn)略聯(lián)盟職能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略（二）公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇（二）公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 —— 波士頓矩陣分析法格魯克對(duì)《財(cái)富》雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略： %目標(biāo)不明，心中無數(shù)，四面出擊，急于求成。95年 3月取得在香港上市機(jī)會(huì)，姜偉放棄1991廣告費(fèi) 120萬 聯(lián)想核心價(jià)值觀外部利益相關(guān)者客戶供應(yīng)商政府社區(qū)公眾 企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者股東員工管理者董事會(huì)貢獻(xiàn)回饋 貢獻(xiàn)回饋股東 、 員工 、 顧客哪個(gè)對(duì)企業(yè)更重要？2）企業(yè)與利益相關(guān)者關(guān)系 關(guān)注市場(chǎng) /競(jìng)爭(zhēng)精神 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（ 1）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)n 是一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確定的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。n 華為公司： 追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。n 其具體內(nèi)容主要確定企業(yè)目前和未來所要從事的業(yè)務(wù)范圍（明確企業(yè)做什么）。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。 戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要 1030年 才能實(shí)現(xiàn)。n 制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理的主要職責(zé)。n 管理大師彼得 n 通用電氣公司：要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置 …… 。愿景的哲學(xué)意義建立在 “你想成為什么，所以你能成為什么 ”， 而不是 “你能成為什么，所以你想成為什么 ”！n 要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。n 威特金斯公司（ 1996年）： 20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司?！?知名公司的企業(yè)使命國內(nèi)知名企業(yè)的企業(yè)使命表述 :n 中國航天科技集團(tuán)：創(chuàng)人類航天文明 n 例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于 “ 米老鼠和唐老鴨 ” ，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。n 常見的價(jià)值觀要點(diǎn)有： 通用電器價(jià)值觀 成就客戶 — 致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 — 追求對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新，同時(shí)快速而高效地推動(dòng)其實(shí)現(xiàn) 。利潤(rùn)達(dá) 2億 96年 “整風(fēng)運(yùn)動(dòng) ”短期利益導(dǎo)向不良后果航母情結(jié)?業(yè)務(wù)方面：容易陷入多元化陷阱?思維方面：貪大求全?管理方面：協(xié)同作用不明顯許多企業(yè)迷戀于規(guī)模擴(kuò)張的誘惑，結(jié)果掉入了盲目擴(kuò)張的泥潭（如馬勝利）事后諸葛亮現(xiàn)象當(dāng)重大問題發(fā)生時(shí)，才進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。目的：協(xié)助企業(yè)分析與評(píng)估其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合利用企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行產(chǎn)品的有效配置與開發(fā)1. 1992年， M6403桌面印刷系統(tǒng)的銷量達(dá) 28000套，創(chuàng)利潤(rùn)3500萬元。后來全國整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。一言難盡的 “多元化 ”n 1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾 ?波特追蹤調(diào)查了美國 33家最大的企業(yè)在 1950～ 1986年間的多元化業(yè)績(jī)。大多數(shù)盲目擴(kuò)張的企業(yè)到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務(wù)賤價(jià)賣掉，就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)而導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料，通用電氣公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。n資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合◆ 通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n 通用電氣擁有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，對(duì)于多元化戰(zhàn)略而言，企業(yè)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥羞@樣才能加強(qiáng)對(duì)公司未來遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利益中心