【正文】 此，本田決定開拓新的生產(chǎn)線 ——進(jìn)軍汽車市場(chǎng)。 58 ? 就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界第一的好機(jī)會(huì)。在雅馬哈的猛烈攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。到 1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。在 1970年初，雅馬哈只有 18種車型，本田有 35種。 59 ? 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。 1982年 1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田?！? 60 ? 雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)作為堅(jiān)強(qiáng)后盾?！?1982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給于反擊，打掉它的囂張氣焰。 61 ? 在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實(shí)力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過 1／ 3，以致一部 50公升的本田摩托車價(jià)格比一輛 10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是 80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。 62 ? 本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。在本田推出 81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出 34種新車型，淘汰了 3種車型。 63 ? 結(jié)果在價(jià)格戰(zhàn)中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場(chǎng)形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。走投無路的雅馬哈公司為了避免破產(chǎn)，終于于 1983年 6月向本田舉出白旗。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對(duì)本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。 ? 雅馬哈公司終于“虎口脫險(xiǎn)”了。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使雅馬哈公司傷痕累累。銷售額從 1970年只占本田的 25％上升到 1979年的 71％。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，取代本田王位，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)過于自信。而本田的多元化經(jīng)營，則可減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必?cái)o疑。本田依靠汽車領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 ? 三方面的原因必將導(dǎo)致雅馬哈以失敗告終。 ? ① 產(chǎn)品變化 ? ② 外部后勤和服務(wù)變化 ? ③ 銷售服務(wù) ? ④ 工序變化 ? ⑤ 下游重新組合 68 ? （ 2） 重新確定 ? 挑戰(zhàn)者重新確定其相對(duì)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍 。 ? ② 一體化或分散化 ? ③ 重新確定地域 ? ④ 橫向戰(zhàn)略 ? ⑤ 多項(xiàng)重新確定 69 ? （ 3） 純投資 ? 挑戰(zhàn)者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外 ，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場(chǎng)地位 。對(duì)美國企業(yè)而言，半導(dǎo)體的主要需求來源一直是電腦業(yè)。對(duì)日本公司而言，消費(fèi)性電子業(yè)吸收了半導(dǎo)體總產(chǎn)量的 50％；而在美國，用于消費(fèi)性電子產(chǎn)品的晶片，只占總產(chǎn)量的 15％到 20％。日本大多數(shù)主要電子產(chǎn)品制造商 ——如日本電氣 (NEC)、日立，東芝、松下電器 ——當(dāng)初之所以會(huì)生產(chǎn)半導(dǎo)體，主要是為了供應(yīng)龐大的消費(fèi)性電子部門。一旦日本的半導(dǎo)體達(dá)到了科技的精密性，并符合國內(nèi)的要求，就轉(zhuǎn)而外銷他國。不久之后，當(dāng)美國供應(yīng)商無法充分滿足對(duì) 16K隨機(jī)存取記憶體 (RAM)日益增加的需求時(shí)，日本人就將重心轉(zhuǎn)移到16KRAM的市場(chǎng)上。當(dāng)美國公司專注于建造更精密的晶片，以便將更多的記憶能力塞進(jìn)指甲大小的硅晶片時(shí)，日本公司卻執(zhí)著于生產(chǎn)相當(dāng)簡(jiǎn)單的晶片。它們將以前用于16K的方法，搬到這些產(chǎn)品的銷售上，并以蠶食美國公司的市場(chǎng)占有率為代價(jià)，建立起自己有力的市場(chǎng)地位。一項(xiàng)調(diào)查顯示，16K在日本的售價(jià)，比在美國的售價(jià)高出 30％。 75 ? 即使價(jià)格是日本滲透美國市場(chǎng)最具威力的武器，它們?nèi)匀挥衅渌淦?(如品質(zhì) )相配合。對(duì)于在晶片上刻蝕電路圖的生產(chǎn)標(biāo)志，東芝所投注的心血比美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多出 50％，這么一個(gè)制程就使得它們的退貨率只有美國產(chǎn)品的十分之一。日本晶片的品質(zhì)已廣為大家所接受，甚至連美國公司也贊賞有加。雖然美國公司極力改善品質(zhì)水準(zhǔn)，但不良率仍大約為日本的四倍左右。根據(jù)報(bào)道，日本公司對(duì)待美國顧客，甚至比對(duì)待本國顧客還要好。它們的產(chǎn)品組合包括各式各樣的家電用品、資料處理，以及電子通訊等；而由于它們的垂直整合，日本制造商可以將下游產(chǎn)品所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，挪用到半導(dǎo)體的制造上，以支持大量的資金投入與研究發(fā)展。這使得日本人能夠以低于美國制造商 20％到 30％的售價(jià)，在美國銷售 16KRAM。舉例來說， NEC就透過三十家美國經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品；在美國的總銷售量里，這個(gè)渠道占了將近 20％，其余 80％則直接賣給大型用戶 ——主要是美國的電腦主機(jī)制造商。防御戰(zhàn)略的目的是降低被進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的道路或減輕進(jìn)攻的強(qiáng)度。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都要求投資 ——企業(yè)放棄某些短期利潤來提高持久性。攻擊來自兩類競(jìng)爭(zhēng)者 ——產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。 82 案例分析 日本公司在美國 市場(chǎng)上的防御策略 83 地位維持 ? 日本公司在美國電視業(yè)的光輝成就，并非一天就建造起來的。在 60年代晚期，美國公司開始積極對(duì)抗日本廠商，于是，日本人不再是“已存在的機(jī)會(huì)”的受益者，它們必須靠自己的努力去贏得市場(chǎng)。 ? 日本人并不采用地位維持，他們并非一味地“堀地自衛(wèi)”，并安于既得的地位。 84 機(jī)動(dòng)防御 ? 日本人將防線大幅度地往前推進(jìn)，實(shí)際上，他們已將整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前線往前推進(jìn)。在 80年代，它們更進(jìn)一步將電視機(jī)的體積縮小，日本人現(xiàn)在推出了“口袋型”電視，他們甚至將電視“鑲”在手表上。 85 ? 在日本公司與美國廠商的戰(zhàn)爭(zhēng)中，日本人成功地進(jìn)入錄像機(jī)市場(chǎng)有著相當(dāng)重大的意義。 (據(jù)報(bào)導(dǎo)， RCA和飛利浦在發(fā)展碟影機(jī)上，投下了將近 1． 5億美元的資金 o)1977年 2月，索尼與增你智簽約，允許后者以增你智之品牌名稱行銷索尼的錄像機(jī) (p系統(tǒng) )。 86 ? 基于下列幾個(gè)原因，使得這些動(dòng)向的意義非比尋常：第一，在逐漸形成的錄像機(jī)與碟影機(jī)系統(tǒng)的科技戰(zhàn)爭(zhēng)中，這些行動(dòng)助日本人一臂之力，使他們得以搶先進(jìn)入美國市場(chǎng)；第二，日本人結(jié)合了美國兩大主要廠商 ——RCA與增你智 ——以作為他們?cè)诿绹袌?chǎng)的經(jīng)銷商：第三，雖然索尼與松下系統(tǒng)截然不同 (例如兩種系統(tǒng)的帶子無法互用 )，但是，由于它們引進(jìn)市場(chǎng)的時(shí)間比影碟機(jī)系統(tǒng)早，使得日本人在早期就贏得眾多消費(fèi)者的忠誠度與信心。因些，RCA乃加強(qiáng)自己在碟影機(jī)的發(fā)展與商品化之努力，終于在 1978年推出該產(chǎn)品。碟影機(jī)終于在 1984年退出市場(chǎng)，損失額約在 40000萬美元左右。在 60年代晚期與 70年代早期，許多美國公司 (增你智除外 )開始將相當(dāng)大部分的電視生產(chǎn)作業(yè)移向海外，例如移到墨西哥和遠(yuǎn)東地區(qū)，以尋求較低的人工成本。然而，日本人也開始往海外發(fā)展 ——到美國。而在 70年代里，幾乎所有加入美國市場(chǎng)的主要日本公司都先后跟進(jìn)。日本人將制造作業(yè)移進(jìn)美國的主要原因之一是，一旦進(jìn)口管制付諸實(shí)施，他們希望避免被摒除于美國市場(chǎng)之外?；蛑辽傧拗破溥M(jìn)口數(shù)量。日本人在電視市場(chǎng)上加強(qiáng)其努力，并借著侵略性定價(jià)攻勢(shì)，以贏得市場(chǎng)占有率的作法，在 70年代中期尤其明顯。這些努力的結(jié)果之一是，日本公司在彩色電視機(jī)的市場(chǎng)占有率，從 1975年的 2％，成長到 1976年的 30％左右。 91 反擊策略 ? 在 70年代與 80年代期間，日本人發(fā)現(xiàn)本身逐漸面臨美國公司對(duì)自己地位的侵略性反攻，而幾乎每一次，日本人都以反擊行動(dòng)加以對(duì)應(yīng)。他們?cè)诖黉N方案與配銷通路的獎(jiǎng)勵(lì)辦法上，也與美國公司正面較勁。在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，這意謂著以各種形式接管競(jìng)爭(zhēng)者的事業(yè)。 92 側(cè)翼防御 ? 在 80年代期間，隨著日本人在電視機(jī)業(yè)贏得了一席之地，他們開始對(duì)所有側(cè)翼加以防守。 ? 日本人似乎牢牢記住了“攻擊是最好的防御”這句名言，他們不斷地向高低價(jià)位市場(chǎng)延伸產(chǎn)品線，他們也不斷地延伸并鞏固配銷通路的涵蓋面。 93 策略性轉(zhuǎn)進(jìn) ? 日本公司在電視機(jī)業(yè)較少采用策略性轉(zhuǎn)進(jìn)，它們?nèi)匀焕^續(xù)積極地開拓電視機(jī)“市場(chǎng)”，并積極保衛(wèi)自己的地位。許多美國公司指控日本人的傾銷行為與定價(jià)，而且如同國際貿(mào)易委員會(huì) (ITC)的許多研究報(bào)告所顯示的，這種控訴具有相當(dāng)多的真實(shí)成份。日本人在產(chǎn)品、市場(chǎng)或科技戰(zhàn)線上不會(huì)停滯不前，他們采用了各式各樣的策略，以防御自己的地位，他們不認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者或消費(fèi)者會(huì)停滯不前。 三種類型的防御技術(shù)構(gòu)成了任何防御戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 。 ? （ 2） 封鎖銷售渠道人口 ? （ 3） 提高買主的轉(zhuǎn)換成本 ? （ 4） 提高進(jìn)行試驗(yàn)的成本 ? 要求企業(yè)了解最可能成為挑戰(zhàn)者產(chǎn)品早期試用者和購買者的顧客類型以及產(chǎn)品種類 。預(yù)期報(bào)復(fù)可通過這樣一些戰(zhàn)術(shù)來增加，即表明企業(yè)將積極地保衛(wèi)自己的地位，或創(chuàng)造企業(yè)的報(bào)復(fù)將不可避免的條件，或顯示企業(yè)擁有實(shí)施報(bào)復(fù)的資