經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇-閱讀頁
2025-06-01 10:08本頁面
【正文】 以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒 ， 而且也有利于排除法律糾紛的困擾 。 生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者 R小雷若茲的行政人員認為 ， 菲利普 莫里斯要求政府管制的真實意圖在于 ， 利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻 ，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 ， 進而強化該公司及其萬寶路品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位 。 如果 FDA介入管制 ， 而這種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量 ， 就有可能讓菲利普 莫里斯處于率先行動的地位 ， 并憑借這種香煙取得競爭優(yōu)勢 。 這與 40多年前他們率先推出過濾嘴香煙一樣 ， 過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合 ， 它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結(jié)果 。 ? 這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇 。 在實際生活中 ， 第二類跟隨企業(yè)更普遍 。 ? 具體實現(xiàn)方式： 針對性的促銷戰(zhàn) 、 價格戰(zhàn) 、 服務(wù)形式和質(zhì)量戰(zhàn)等 。 ? 這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上 ， 如重視不夠的中小顧客群 、 區(qū)域性市場 、 產(chǎn)品覆蓋的真空地帶 ， 以及目標企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等 。 ? d創(chuàng)新性戰(zhàn)略 ? 避免與對手展開消耗戰(zhàn) ， 力求通過率先行動獲得相應(yīng)的領(lǐng)先優(yōu)勢 。 3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 ? “ 拾遺補缺 ” 策略：營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領(lǐng)域 。 4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 ? 衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭地位的衰退者 。 ? 一般認為 ， 衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種： ? a振興戰(zhàn)略 ? b維持戰(zhàn)略 ? c收獲戰(zhàn)略 ? d放棄戰(zhàn)略 ? 海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。 實際上 ， 它的這種做法也是壯士斷腕 ， 謀求振興的一種競爭策略 。 在 2021年后兩個季度 ， 竟流失了 5%的市場份額 。 面對這一形勢 ， 若愛立信選擇 “ 扛 ” 下去的話 ， 也只能與競爭對手們展開價格戰(zhàn) ， 并最終導(dǎo)致幾敗俱傷的局面 。 ? 為了重整旗鼓 ， 愛立信選擇了與索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略 。 在日本 ， 無線運營商控制了技術(shù)價值鏈 ， 進而縮短了技術(shù)升級換代的周期 ， 加強了手機與應(yīng)用服務(wù)的結(jié)合 。 案例 是革新還是收獲： 一個有關(guān)新普桑的故事 在中國 ， 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高 ，有關(guān)汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常 ， 而且各汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要發(fā)展方向 。 ? 2021年 3月 3日 ， 上海大眾汽車有限公司向媒體透露 ，該公司專門為中國家用轎車市場打造了一款全新普桑 —— 。 首先 ， 它采用的發(fā)動機排量從 1. 6升 ， 并采用了帕薩特技術(shù) ， 功率未減而油耗明顯降低 ， 60km／ h等速油耗低于 ， 使用更 ? 經(jīng)濟 ， 性能更可靠 。 ? 然而 ， 與上海大眾汽車公司看法不同的是 ， 業(yè)內(nèi)人士普遍認為 ， 僅就這次發(fā)布的信息來看 ， 普桑這次僅僅是在發(fā)動機上做了一些改動 ， 另外加裝了早該裝配的 ABS系統(tǒng) ， 調(diào)整了座位的舒適度等 。 對新普桑不對稱的投入與炒作 ， 充分體現(xiàn)了上汽并沒有準備繼續(xù)在普桑項目上投入更大的本錢 ， 它所實施的是一種兼具投石問路的 “ 收獲策略 ” 。 自 1985年以來 ， 桑塔納轎車在中國汽車市場已獨步天下 ? 十多年 ， 不僅占據(jù)了巨大的市場份額 ， 還獲取了豐厚的利潤 。 為了保證這塊市場利潤 ，不改變是不行的 ， 但是大改也是不行的 。 有鑒于此 ， 上海大眾汽車公司對普桑實施小幅度的調(diào)整與投入 ， 是為了更好地實施收獲戰(zhàn)略 。 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 歧異化戰(zhàn)略 集聚化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求 強大的資本實力 獨特的工藝加工技能 設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷渠道 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 以嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵 嚴格的成本控制 經(jīng)常、詳細的控制報告 歧異化戰(zhàn)略的資源要求 強大的生產(chǎn)營銷能力 獨特的加工能力 獨特的創(chuàng)新能力 很強的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽 悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 銷售渠道的高度合作 歧異化戰(zhàn)略的組織要求 研發(fā)與銷售部門間的密切合作 重視主觀評價與激勵 輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才 集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略（成本集聚與歧異集聚），適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略的資源與組織要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 技術(shù)變化的風(fēng)險 競爭對手模仿的風(fēng)險 注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力 歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 買方需要的歧異化需求下降 模仿的風(fēng)險 集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險 價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少 競爭對手在戰(zhàn)略目標市場上又找到細分市場，使公司的集聚化程度降低 相對低成本 差異化 全行業(yè)范圍 戰(zhàn)略目 標景況 競爭優(yōu)勢 特定市場面 三種基本競爭戰(zhàn)略
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