【正文】 要通過自己的研制和創(chuàng)新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心理需求 。 進(jìn)入新領(lǐng)域 ? 利用新技術(shù)－把進(jìn)入和創(chuàng)新結(jié)合在一起，利用新技術(shù)作為突破障礙的工具。 員工滿意度 服務(wù)質(zhì)量和價值 如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和價值？ 員工穩(wěn)定和保留 員工的生產(chǎn)率 工作設(shè)計 員工的選擇 培訓(xùn)及提升 員工的報酬和獎勵 工作場地及系統(tǒng)的設(shè)計 為顧客提供服務(wù)的工具 如何提高員工的滿意度？ 內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量 員工的滿意度 服務(wù)利潤鏈 內(nèi)部服務(wù) 質(zhì)量 員工 滿意度 外部服務(wù) 價值 員工 穩(wěn)定 顧客 滿意度 收入 增長 員工 生產(chǎn)率 顧客 忠誠度 工作場地及系統(tǒng)設(shè)計 工作設(shè)計 員工選擇開發(fā) 員工報酬和獎勵 顧客服務(wù)的工具 服務(wù)概念︰ 為顧客提供的結(jié)果 滿足目標(biāo)顧客需求的服務(wù)設(shè)計和服務(wù)提供 顧客保留 重覆光顧 介紹導(dǎo)引其他顧客 利潤率 總體顧客 成本 品 牌 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 交互過程質(zhì)量 顧客關(guān)系 顧客知識系統(tǒng) 顧客感知價值 技 術(shù) 顧 客 滿 意 顧 客忠 誠 基于顧客價值的管理 模型 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。3）防止忽視用戶的信號標(biāo)準(zhǔn)； 165。 二 、 顧客滿意度：提供顧客需求 ， 回應(yīng)顧客抱怨 。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 成本過高。 ?6. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。 （三）政治性因素與位置。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ? (初步方案 ) 活動一 活動二 活動三，等等。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大野耐一下令要求趕超德國。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標(biāo)。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。 ?企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產(chǎn)業(yè)中的地位。這就是戰(zhàn)略。它們能夠同時達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。 因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇 ， 成為落實戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實踐內(nèi)容 。 一、運營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。 ? 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境。 ? 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎”。存在于三個方面。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 （以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動因素） 內(nèi)部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 ? 顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 案例 一種巧克力點心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn) 信號標(biāo)準(zhǔn)最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價值；3. 組分；4. 外觀；5. 價格；6. 可用性；7. 包裝大小。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進(jìn)來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 一 、 價值創(chuàng)新的界定 二 、 價值創(chuàng)新的邏輯 三 、 價值創(chuàng)新的利基 四 、 價值創(chuàng)新的途徑 一、價值創(chuàng)新的界定 ? 法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為 （ . Kim） 和莫泊奈 （ Ren233。 ? 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。 ?3特色與買方價值 ?特色是對買方來說的，對買方有價值才有意義，才能形成特色 ?如何才能對用戶有意義，以提高買方價值 ： ?降低買方的成本（使用成本）； ?提高買方使用產(chǎn)品得到的受益。 顧客滿意度 指數(shù) 近年來世界各主要先進(jìn)國家先后建立了顧客滿意評量制度，以作為產(chǎn)業(yè)競爭力的評量指標(biāo)。當(dāng) 三本電腦雜誌均在市場佔有一席之地後 ，他緊接著又推出投資理財?shù)? Smart， 和第四本電腦雜誌 PC SHOPPER。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認(rèn)識，定位不準(zhǔn)確。 ? 劃分市場，對市場空間。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計虧損已超過 2億港元。 “占位”的例子 ? 「城邦出版集團」董事長詹宏志成立了「 PC — Home 出版集 團」，連續(xù)推出三本電腦雜誌。這些渠道可以分兩類： 直接方式： 廣告、宣傳材料、信息咨詢 間接方式： 環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量 顧客期望管理（續(xù)） ?顧客期望管理中的錯誤做法 “?？凇背兄Z與過度銷售； 操縱顧客期望； 隱匿信息。 基于顧客價值的特色戰(zhàn)略 ? 特色的表現(xiàn)： ?與產(chǎn)品有關(guān)； ?與銷售網(wǎng)絡(luò)的選擇、銷售點的選擇（即提供方式有關(guān)）； ?與售后服務(wù)方式有關(guān)。當(dāng)企業(yè)把競爭對手作為設(shè)計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。 二、集中的差別化戰(zhàn)略 三、波及效應(yīng) ? 一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應(yīng)。已開發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 顧客的采購標(biāo)準(zhǔn) ? 用戶采購標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號標(biāo)準(zhǔn) ? 使用標(biāo)準(zhǔn) ——用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 信息偏差 ?公司的實際價值、用戶的期望價值與銷售價格。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 ? 波特將成本驅(qū)動因素歸納為十種，可分為四個方面： ?（一）與成本直接相關(guān)的價值活動特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。G ? 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 運營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 ? 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) ? 首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 ? 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到 3分鐘。 ? 被模仿。 ?顧客購買標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號標(biāo)準(zhǔn) ?使用標(biāo)準(zhǔn) ——顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： ——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） ——移動路線的選擇。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 四 、 顧客價值：符合目標(biāo)顧客的關(guān)鍵需求 ， 比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨特利益 。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進(jìn)行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ? 合資或通過并購進(jìn)入新領(lǐng)域。 進(jìn)入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件 。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細(xì)分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進(jìn)一步擴大市場 。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 ?感知價值表示從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權(quán)衡 。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標(biāo) ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 ? 目前， Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。 ? 把差別化混同于高檔化。 ?4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅(qū)動因素 （一）內(nèi)部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內(nèi)的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經(jīng)營單位之間的關(guān)系。 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 產(chǎn)品安裝有效率，