【正文】 素：參與者附加值規(guī)則戰(zhàn)術范圍改變博弈，獲得更多價值步驟：確定價值網確定并改變五個要素： 參與者（ Players），附加值（ Added Value）， 博弈規(guī)則（ Rules），策略（ Tactics），范圍（Scope），簡稱： PARTS成功的企業(yè)運營策略是從正確評估這些要素開始的，并且能夠改變其中的一種或幾種。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者引入顧客引入供應商引入互補者引入競爭者案例： Craig McCaw公司收購 Lin Broadcasting公司McCaw公司欲收購 Lin Broadcasting公司的服務網絡，以獲得美國全國性的無線通訊服務供應商的資格。Lin公司找到了新的收購人 ——Bell South公司。 McCaw將收購價定為每股 130美元，并付給 Bell South公司額外補償以使其退出這場競購。存在競爭對手時，開發(fā)新的客戶也是可取的：競爭對手生產能力有限，不可能吸引所有的新客戶競爭對手之間總有些差別，可以服務不同客戶引入新客戶的方法培育市場為新客戶支付報酬（免費嘗試，贈閱報刊，免費電子信箱）確定互補品，刺激互補品的消費，成為自己的客戶引入供應商為新供應商支付報酬建立購買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應商1995年， IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團，以降低為雇員購買健康保險的費用。因此， 企業(yè)要在博弈中獲得更大價值，就必須增加附加值的價值，或者降低其他參與者的附加值 。改變規(guī)則是一項創(chuàng)造性的活動在一個領域有效的規(guī)則可以借鑒到其他領域；與客戶的規(guī)則可以應用到與供應商的關系中；其他企業(yè)有效的規(guī)則可以用到自己的企業(yè)中。對抗競爭條款作用沒有該條款，隨便一個新生產者出來提供一個更低的價格，就會拉走客戶。MCC：公司承諾以競爭者能給出的最高價向供應訂貨，但供應商必須保證供貨。大量客戶市場規(guī)則存在大量客戶的市場與前面所講的情況有很大不同公司的強勢地位，使其可以單獨訂價而不必與客戶談判；客戶的談判地位低最惠客戶條款（ MFC）仍然可能為公司帶來好處，這可以降低客戶持幣待購的可能性國內空調市場有生動的一例。改變規(guī)則 —結論你可以改變規(guī)則不要盲目遵守所有的規(guī)則不要盲目遵從別人的規(guī)則不要期望別人盲目遵從你的規(guī)則如果不能 控制一項規(guī)則，就不要將競爭優(yōu)勢建立在這項規(guī)則 上五、改變戰(zhàn)術感知（ Perceptions)就是一切博弈總是在一團混沌不清的迷霧中展開的，無論準確與否，認知都能驅使行為。管理和改變競爭者感知，成為當今企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內容之一。戰(zhàn)術是參與者為建立其他參與者的感知所采取的行為。News價格升高到 50美分，避免了兩敗俱傷撥開迷霧（ Lifting the Fog)保持迷霧（ Preserving the Fog)當某一標準確立后，市場主導者便會維護人們對該標準的感知；市場后來者卻總在試圖改變已有感知，并廣泛傳播；主導者由此陷入失大于得的局面，因此，就需要阻止新感知的產生。一個很容易犯的錯誤就是孤立地分析這些相互分離的博弈，想象著不存在范圍更大的博弈了。任何兩個博弈，即便是單獨進行、自成氣候的博弈，也只是大博弈中一個組成部分而已。參與者可以是價值網中的任何角色，可以是顧客、供應商、競爭者或互補者，決定了博弈間聯(lián)系的可能性。福特汽車信貸（ Ford Motor Credit）提高了福特在汽車銷售博弈中的附加值。這就為主導者設立一種困境（ Dilemma）。這就是 “ 柔道戰(zhàn)略 ” 的基本思想。具體銷售：第一類： 100 ；第二類： 100第三類： 200 ；第四類： 200第一、二類銷售不受影響；第三類降價后損失： *200＝ 500元第四類銷售收益： （ )*200=700元收益大于虧損，方案可行案例：定價規(guī)則之關聯(lián)折扣（續(xù)）?結論分析?單獨降價 ，方案不可行；?聯(lián)合降價 5元，方案可行；?兩種降價方案對需求起了同樣的刺激作用，但最后一種情況卻對較少的人給予折扣。通過建立或破壞人們這種對博弈在感覺上的鏈接，戰(zhàn)術改變了博弈的范圍。1987年， Holland打算以柔道戰(zhàn)略進入歐洲市場，即小批量，尋找市場空隙。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）雙方行為分析從價值角度看， NutraSweet降價競爭在經濟上是不明智的，導致利潤大輻度減少。一旦它在歐洲賺錢，必將擴大生產規(guī)模， 1992年它將以較高起點進入美國市場。即：其他市場進入者也會得到同樣的反應，特別是即將啟動的美國市場。但進一步考慮，從歐洲的經歷，它反應強烈，且斤斤計較，發(fā)動美國價格戰(zhàn)并非完全不可能。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱改變博弈是困難的，存在著許多陷阱，競合論的思想以及價值網和 PARTS的設計都是來幫助管理者識別和避免陷阱的；第 1個思維上的陷阱就是認為自己必須遵循所處的博弈而不知道改變它，必須認識到做一個博弈制造者遠比做一個博弈接受者的獲利要大。第 3個陷阱是相信必須做到卓而不群。如果如此，你將不能夠改變博弈。第 5個陷阱是無法系統(tǒng)的思考如何改變博弈。參與者：你是否為你的企業(yè)組織畫了價值網，注意到了盡可能包括所有參與者？ 在與顧客和供應商、競爭者和互補者的關系中存在哪些合作與競爭的機會？ 是否希望改變參與者的構成？希望增加哪些新的參與者？ 但是這還不夠，你還必須超越自我角度，即以全局為中心而不是以自我為中心。解決的方法就是認真畫好企業(yè)運營的價值網。獨特并不是成功的前提。這種思維定勢將使你失去獲得雙贏的機會。Holland由于在歐洲的虧損，使它難以擴大生產能力，且對美國市場的美好期望也減弱了，它推遲了大規(guī)模進入美國市場的計劃。所以，歐洲價格戰(zhàn)并不意味著美國價格戰(zhàn)，僅僅是為了延遲對手進入。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）歐洲價格戰(zhàn)， NeutraSweet阻止 Holland進入學習曲線，并使之虧損。這個問題僅僅從歐洲市場看是不夠的， NutraSweet關注的是 1992年的后的美國市場。出人意料的是， NutraSweet對 Holland猛烈攻擊，數(shù)次發(fā)動價格戰(zhàn)。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭背景資料NutraSweet主產品天冬甘素（ Aspartame）在歐洲的專利于 1987年到期，在美國的專利則于 1992年到期。案例：定價規(guī)則之關聯(lián)折扣（續(xù)）通過戰(zhàn)術聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時僅僅因為人們覺得它們相關。通過附加值聯(lián)系（續(xù)）通過規(guī)則聯(lián)系規(guī)則是改變博弈范圍的直接調節(jié)工具（Rules are a direct lever for changing the scope of the game）案例定價規(guī)則之關聯(lián)折扣（ Package Discounts）關聯(lián)折扣把兩種產品的銷售相聯(lián)系。因為，這會降低現(xiàn)有業(yè)務的附加值，或者說，（機會）成本太高。新進入者的附加值較低或缺乏高增值環(huán)節(jié)。通過附加值聯(lián)系如果顧客或供應商涉足于一個以上的市場，就會產生附加值的聯(lián)系。因此，參與者、附加值、博弈規(guī)則和戰(zhàn)術這4個要素，即 PART，構成了這個神秘的大博弈的全部因素。每一個博弈都與其他博弈連在一起。六、改變范圍廣闊無垠，全憑鏈接任何博弈都不是一座孤島。改變戰(zhàn)術（續(xù)）1994年，紐約郵報（ New York Post）通過創(chuàng)造感知，避免了一場與每日新聞（ Daily News)之間的價格戰(zhàn)。改變人們（競爭者、互補者、消費者）的 感知， 你就改變了博弈。當某工業(yè)期刊錯誤地將總體市場夸大 15%后，一場產品價格戰(zhàn)便啟動了。這實際上是對大量客戶的 “ 最惠客戶條款 ” 。這是當買方具有議價力，供