【正文】 計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。一項(xiàng)成功的產(chǎn)品有可能成為后進(jìn)企業(yè)趕超領(lǐng)先企業(yè)的契機(jī)，或是使領(lǐng)先企業(yè)的地位得到進(jìn)一步增強(qiáng)，但要把產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成果鞏固下去，贏得下一輪乃至今后一系列的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中考慮如何為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供持續(xù)的基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)充資源、提升能力，使其超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略主題 低售價(jià) → 減少頻繁的促銷(xiāo) → 省下更多錢(qián) → 維持商品低售價(jià) → 滿足顧客需求。 敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng) (配送中心，車(chē)隊(duì) ) → 速度及效率提升 (48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣(mài)場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次 ) → 減少缺貨或存貨過(guò)多，成本降低 核心競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)鏈管理 → 無(wú)存貨堆積 → 成本降低 → 商品售價(jià)降低 供應(yīng)鏈管理 ：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷(xiāo)售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。這兩種資源的屬性不同，它們的積蓄、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用機(jī)制也有很大差別。 如果把企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為一個(gè)整體加以考察，不難發(fā)現(xiàn)每一種無(wú)形資產(chǎn)如技術(shù)、商譽(yù)、信息、組織成員的技能、經(jīng)驗(yàn)和工作精神等都是智能化的資產(chǎn)，都含有一定的知識(shí)因素。 有效提升內(nèi)部資源的途徑 方法 方法的內(nèi)容目 標(biāo)統(tǒng) 一 達(dá)成 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 的共 識(shí)專 注 明確目 標(biāo) 并建立一致的 標(biāo) 準(zhǔn)瞄準(zhǔn)目 標(biāo) 強(qiáng) 調(diào) 高附加 值 的活 動(dòng)學(xué) 習(xí) 充分運(yùn)用每一位 員 工的智慧整合 以新的方式 組 合各種技能和 資 源平衡 取得重要的互 補(bǔ) 性 資 源重復(fù)利用 注重 對(duì) 可以反復(fù)使用的技能和 資 源的開(kāi) 發(fā)聯(lián) 合 找出與他人共同的目 標(biāo)保 護(hù) 防止 資 源流失加速 縮 短 資 源的回收 時(shí)間五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該對(duì)企業(yè)如何迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊行為，如何面對(duì)各方的合作企圖，以及企業(yè)自身如何發(fā)動(dòng)攻擊行動(dòng)或合作行動(dòng)的原則進(jìn)行界定。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè) “ 洗牌機(jī)器 ” 的角色：市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái) “ 清理門(mén)戶 ” ，排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以價(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。例： 1960年代時(shí)，為避免顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi) CDC的產(chǎn)品，在 CDC宣布年底要推出與 IBM兼容性更強(qiáng)的新產(chǎn)品時(shí)， IBM也宣布在年底要推出新型產(chǎn)品，其實(shí)其產(chǎn)品尚不成熟， IBM事后再宣布延后推出新產(chǎn)品。捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，捆綁銷(xiāo)售的要點(diǎn)在于選取合適的捆綁方式而不引起顧客的反感，比如：以價(jià)格作為捆綁手段以折扣價(jià)格向顧客銷(xiāo)售一組產(chǎn)品以技術(shù)作為捆綁手段利用顧客難以理解的技術(shù)理由把產(chǎn)品捆在一起以服務(wù)作為捆綁手段承諾對(duì)捆在一起的產(chǎn)品提供完善的服務(wù)提高對(duì)手的成本企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。例如：采用分期付款方式銷(xiāo)售產(chǎn)品發(fā)起廣告戰(zhàn)把某種技術(shù)變成競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)單位產(chǎn)品中的廣告費(fèi)用銷(xiāo)售規(guī)模A公司B公司假定廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如圖所示， A公司與B公司相比，在曲線上占據(jù)著有利的位置。這些行為可以在一定程度上避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)企業(yè)的收益，但許多合謀行為違反了相關(guān)法律，會(huì)受到法律的制裁。 本法所稱聯(lián)合行為，謂事業(yè)以契約、協(xié)議或其他之方式合意，與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品或服務(wù)之價(jià)格或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對(duì)象、交易地區(qū)等，相互約束事業(yè)活動(dòng)之行為而言。公開(kāi)合作的方式包括：共同銷(xiāo)售：在國(guó)際貿(mào)易中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間聯(lián)合組建銷(xiāo)售公司，以避免彼此之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；固定價(jià)格，如石油輸出國(guó)組織；專利授權(quán)，通過(guò)把專利授權(quán)給某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免在技術(shù)開(kāi)發(fā)中出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)；聯(lián)合采購(gòu)，小企業(yè)群體通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)以壓低原材料成本支出；轉(zhuǎn)包合同，如美國(guó)海事保險(xiǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)包合同。臺(tái)北至高雄航線單程票價(jià)最低僅為 600元臺(tái)幣（ 150元人民幣）。譬如一位乘客持 A公司的機(jī)票可以乘坐 B公司的航班，但事后 A公司要按 B公司的票價(jià)向 B公司支付票款。美國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 SCHERER聲稱：廠商可能的合作方式超乎人類(lèi)的想象 。價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)在價(jià)格變動(dòng)時(shí)，首先由行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)作出調(diào)整，其他企業(yè)再跟進(jìn)，這就可以避免價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與博弈博弈論是近年來(lái)頗受經(jīng)濟(jì)學(xué)界歡迎的一種理論工具， Adam M. Brandenburger和 Barry J. Nalebuff憑借其對(duì)博弈理論深刻洞察，開(kāi)發(fā)了一種理論分析架構(gòu)，他們?cè)?《 競(jìng)合論（ coopetition） 》 一書(shū)中，對(duì)這種分析架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的解釋。最早由 Novell公司創(chuàng)始人雷 ?努爾達(dá)使用， “ 因?yàn)樾畔I(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴他，必須同時(shí)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)與合作 ”本講的主要內(nèi)容一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則二、改變參與者三、改變附加值四、改變規(guī)則五、改變范圍六、改變戰(zhàn)術(shù)七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞著創(chuàng)造價(jià)值的效率展開(kāi)的，從價(jià)值（或是創(chuàng)造價(jià)值）的角度認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)，理解競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)非常適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)。價(jià)值網(wǎng) ——誰(shuí)在參加著博弈 客 戶競(jìng)爭(zhēng)者 公 司 互補(bǔ)者（替代者） 供應(yīng)商例：紙牌博弈Adam的博弈：老師有 26張黑牌，將 26張紅牌分給 26個(gè)學(xué)生，系主任提供 $2600，每出現(xiàn)一對(duì)牌（一張紅，一張黑）支付 $100。最可能的結(jié)果是：老師與每個(gè)學(xué)生平均分配 $100，即 50/50。巴瑞的博弈：情況與規(guī)則博弈類(lèi)似，但是這次老師當(dāng)眾燒毀了 3張牌。可能的結(jié)果：老師可以實(shí)現(xiàn) 90/10或者 80/20的分配方案（不能低到令學(xué)生寧愿放棄）。成功的企業(yè)戰(zhàn)略是主動(dòng)塑造博弈的形態(tài)，而不是被動(dòng)地適應(yīng)自身所面對(duì)的博弈 。改變博弈是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。這種思維定勢(shì)應(yīng)該被打破，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)博弈中參與者的角色不是固定不變的，有時(shí)通過(guò)改變參與者來(lái)改變博弈是一種聰明的舉動(dòng)，當(dāng)然也包括改變自己。McCaw 開(kāi)出的價(jià)錢(qián)是每股 120美元 ,導(dǎo)致 Lin公司股票市值從 。針對(duì)這種態(tài)度， McCaw將收購(gòu)價(jià)降為每股 110美元。 Lin公司與 Bell South公司達(dá)成協(xié)議，為了報(bào)答后者參加收購(gòu)爭(zhēng)奪，前者會(huì)付給后者一筆高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元的費(fèi)用。于是 Bell South公司將價(jià)錢(qián)升到了每股 120美元。收購(gòu)的結(jié)局 ——皆大歡喜Lin公司的收益增加了 10億美元McCaw隨后將全部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)賣(mài)給了 ATT公司，也賺了數(shù)十億美元Bell South公司獲得了數(shù)千萬(wàn)美元的補(bǔ)償競(jìng)合論的真諦：改變非輸即贏的法則，追求共贏。因?yàn)?客戶的討價(jià)還價(jià) 能力低了。奧迪斯國(guó)際物流業(yè)務(wù)的集中招標(biāo)后向聯(lián)合 ——成為自己的供應(yīng)商一個(gè)開(kāi)采原材料，最后生產(chǎn)出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)可以承包一個(gè)獨(dú)立采礦企業(yè)來(lái)滿足本企業(yè)的原材料需求引入互補(bǔ)者幫助客戶成立購(gòu)買(mǎi)聯(lián)盟，以購(gòu)買(mǎi)更多的互補(bǔ)品汽車(chē)銷(xiāo)售與汽車(chē)保險(xiǎn)支付報(bào)酬使互補(bǔ)者進(jìn)入市場(chǎng)成為自己的互補(bǔ)者誤解 1：從互補(bǔ)市場(chǎng)中賺不到錢(qián)誤解 2：與企業(yè)核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，會(huì)分散資源。根據(jù)博弈理論，一般情況下，每個(gè)參與者在博弈中所獲得的價(jià)值不可能超過(guò)它本身的附加值。任天堂（ Nintendo）案例任天堂的良性循環(huán) ——壟斷者附加值1983年推出家庭游戲機(jī)， 1986年打入美國(guó)。四、改變規(guī)則規(guī)則是可以改變的改變規(guī)則是改變博弈最直接的方式，問(wèn)題是改變什么規(guī)則和如何改變法規(guī)不可改變， 合同規(guī)定了許多規(guī)則 ，它們是可以改變的。改變規(guī)則的途徑與客戶的合同最惠客戶條款 MostFavoredCustomer Clauses（ M