【正文】 是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強 ? 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 ? 1964年 獲“戴明質量獎”。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 1972年 實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產品的國際競爭力。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。 ? 每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 單項活動的成本驅動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。因此，豐田制造廠的經理大原太一下令要求趕超德國。 ? 接著，太一又指示他將調試時間減少到 3分鐘。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。 、縱向一體化； 。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 供應 制造 成品物流 銷售 服務 將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng) 大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備 低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。 四、成本驅動因素與價值鏈 產品安裝有效率，質量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā) 強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 戰(zhàn)略的生成方式 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內容和方式） 五、成本領先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內容； ； 。 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅動因素 三、顧客的購買標準 四、差別化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差別化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成的競爭優(yōu)勢。 ? 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。 ? 顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 ? 價值鏈上的每一項活動都可能成本特色的來源。 （三）價值鏈特性 學習；規(guī)模。 差別化戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 高度發(fā)達的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向結構 * 全企業(yè)范圍內強調生產高質量產品的重要性H R * 激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產力的薪酬體系 * 一定程度上更多地使用 利管理 主觀評價而不是客觀評價 * 高度的人員培訓R D * 很強的基礎研究能力 * 為生產高度差異化產品而進行的技術投入 * 發(fā)現(xiàn)最高質量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤采購 * 替換物的高質量采購