企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(ppt45頁(yè))(編輯修改稿)
2025-01-30 17:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存 美國(guó)的威廉 霍爾在《關(guān)于在逆境中爭(zhēng)取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國(guó)鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個(gè)行業(yè)的實(shí)際情況并對(duì)這些行業(yè)的 64家大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對(duì)比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來(lái)說(shuō)很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略的，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。但是也有企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦 莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過降低與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的成本，企業(yè)可以對(duì)有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。 兩種戰(zhàn)略并存的情形 ? 成本領(lǐng)先兼顧差異化 ? 差異化兼顧低成本 ? 馳名品牌與“搭便車” ? 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式 成本領(lǐng)先兼顧差異化 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素 —— 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會(huì)被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價(jià)的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù) —— 這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國(guó)西南航空公司 美國(guó)西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音 737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間只有 55分鐘。公司雖僅對(duì)有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價(jià)而無(wú)限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費(fèi)用增長(zhǎng)維持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤(rùn)。 CASE 斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶 。它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng) 。這種手表是作為時(shí)裝表來(lái)吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出 5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（ Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在 ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有 5美元，其售價(jià)從 40美元到 100美元不等。 1993年公司凈利潤(rùn)達(dá) （合 ）。BACK 馳名品牌與“搭便車” 有時(shí)一個(gè)成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會(huì)充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓進(jìn)程。由于消費(fèi)者的品牌知曉度和忠誠(chéng)度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)橄M(fèi)者愿意購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時(shí)就能處于有利地位，這些優(yōu)勢(shì)的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個(gè)公司實(shí)體內(nèi)創(chuàng)建兩個(gè)在很大程度上相互獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。 CASE 五糧液 但是，艾 里斯和杰克 特勞特在其經(jīng)典的《定位》一書中，對(duì)此提出了不同的觀點(diǎn)，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來(lái)支持其觀點(diǎn)。對(duì)這種不分歧，我們?cè)诖瞬蛔魃钊胗懻摗? 五糧液酒業(yè)公司在花費(fèi)大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)，采用不同的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時(shí)間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這
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