【正文】 雅馬哈市場(chǎng)占有率從原來(lái)的 37％下降為 23％，產(chǎn)量迅速下降， 1982年?duì)I業(yè)額比上一年銳減了 50％以上，1983年初雅馬哈公司的庫(kù)存占日本摩托車行業(yè)庫(kù)存的一半。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。在 18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑著它有 2／ 3的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車、資金充裕等條件，推出 81種新車型，淘汰了 32種舊車型。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。 ? 從商戰(zhàn)一開(kāi)始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。一場(chǎng)被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。面對(duì)雅馬哈的攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休 ?本田的董事長(zhǎng)河島早在 1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長(zhǎng)一天，本田就永遠(yuǎn)是第一。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。 1981年 8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量 100萬(wàn)臺(tái)機(jī)車的新工廠：這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年 400萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)本田 20萬(wàn)臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。到 1981年雙方同有車型 63種，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從 3； 1降到了 1． 4：1。 1970年本田的銷售額以 3： 1領(lǐng)先于雅馬哈。為此，它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場(chǎng)。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到 1975年，本田的汽車收入便超過(guò)了摩托車的收入。 57 ? 60年代末和 70年代初，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。進(jìn)入 70年代，日本的摩托車市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。 60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率，利用盈利進(jìn)行再投資， 1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場(chǎng)，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。 56 ? 50年代以來(lái)，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。 ? 那么雅馬哈公司為什么會(huì)失敗呢 ? ? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭(zhēng)取該領(lǐng)域的首席，開(kāi)始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競(jìng)爭(zhēng)”的挑戰(zhàn)。 50 第二節(jié) 居于行業(yè)不同 競(jìng)爭(zhēng)位置的戰(zhàn)略選擇 ? 后發(fā)企業(yè)的進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 防御競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)） 51 ? 一、 后發(fā)企業(yè)的進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 后發(fā)企業(yè)的不利條件： ? 研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用少； ? 在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模??； ? 直接銷售的機(jī)會(huì)少 ， 把握市場(chǎng)需要有一定困難； ? 在用戶和社會(huì)中的名望低； ? 籌集資本的困難大； ? 職工的士氣低； ? 總資本利潤(rùn)率低。 ? 企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期 。 49 ? 從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 ? 企業(yè)所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平 。 例如 ， 可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略 。 如奔馳公司的轎車和卡車 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專注于特定目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) ， 決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進(jìn)入那些顧客需要完全不同的細(xì)分市場(chǎng)或增加產(chǎn)品種類來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng) 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn) ： 為小市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的定制 。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)： 在所專注的市場(chǎng)上提供低價(jià)格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。 1999年該公司產(chǎn)量近 600萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率高達(dá) 70%，目前，格蘭仕已成為中國(guó)微波爐第一品牌。 46 ? 案例評(píng)析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)模化為重點(diǎn)的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止。其實(shí)早在 1997年 9月，便有 40多家微波爐生產(chǎn)廠商聯(lián)名狀告其進(jìn)行不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，在 1997年 11月的珠海會(huì)議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認(rèn)為：“由格蘭仕挑起的價(jià)格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場(chǎng)內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進(jìn)一步提高技術(shù)含量、豐富品種，而是一門(mén)心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國(guó)外品牌抗衡，振興民族工業(yè) ?” 45 ? 面對(duì)種種指責(zé)，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話說(shuō)：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。微波爐從兩三千元一臺(tái)的奢侈品變成了幾百元一臺(tái)的家用普通電器，與此同時(shí)， 20多家微波爐廠在市場(chǎng)上消失了，余下的十幾家在為那不高的市場(chǎng)份額苦苦掙扎 …… 44 ? 格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責(zé)”也是必然。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價(jià) 40％，殺得微波爐市場(chǎng)一片“血雨腥風(fēng)”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨(dú)尊”的市場(chǎng)局面，當(dāng)年 5月份格蘭仕微波爐在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率竟高漲到 ％，把國(guó)內(nèi)外其他品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后頭。 42 案例分析：格蘭仕招惹是非 ? 進(jìn)入 1999年，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)依然沒(méi)有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團(tuán)卻在年初提出了一個(gè)驚人的“九九歸一”的年度目標(biāo)；即在 1999年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)至 600萬(wàn)臺(tái)．把微波爐在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率提高到 80％以上，并通過(guò)引進(jìn)外國(guó)資本來(lái)全面啟動(dòng)規(guī)模 1200萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場(chǎng)中的“江山一統(tǒng)”。 40 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠家很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿足該市場(chǎng)需求的代價(jià)高昂； （ 2） 沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠家在同樣目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)； （ 3） 企業(yè)沒(méi)有足夠的資源和能力進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng) 。它的關(guān)鍵在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效和效率更高的服務(wù)。 注重不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新 ， 走在模仿者前面 。 ? 營(yíng)銷重點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價(jià)值 ， 收取高價(jià)以補(bǔ)償差異化所帶來(lái)的高成本 。 ? 產(chǎn)品線： 產(chǎn)品變型很多 ， 選擇余地很大 ， 重視所選定的差異化特色 。 注重價(jià)值的顧客 。臺(tái)商就根據(jù)美國(guó)雨傘市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了這種并不要求質(zhì)量堅(jiān)固，但顏色、花樣、價(jià)格合理的雨傘，一般 2~3美圓一把，正投美國(guó)消費(fèi)者所好，于是這種雨傘占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)的60%。美國(guó)無(wú)制傘廠，也無(wú)修傘匠。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報(bào)廢了，但在市場(chǎng)上卻很暢銷。各個(gè)企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略；海爾強(qiáng)調(diào)的是模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動(dòng)殺菌等功能；容聲則長(zhǎng)于熱轉(zhuǎn)化、雙開(kāi)門(mén)等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，立足于保鮮；而新飛則側(cè)重于用“無(wú)氟”去吸引消費(fèi)者。 35 ? 案例評(píng)析： ? 目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最亮麗的風(fēng)景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。 34 ? 案例評(píng)析： ? 當(dāng)年日本本田公司和索尼公司在向美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)為被滿足的需求，開(kāi)發(fā)出了輕型摩托車和小型電視機(jī)，但被傲慢的美國(guó)公司視為“玩具”和“玩物”，認(rèn)為它們成不了“氣候”，不會(huì)被市場(chǎng)所接受。 ? 企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴 ， 使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng) 。 ? 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 。 32 ? 益處： ? 建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴 ， 當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí) ， 顧客的敏感程度就會(huì)降低 。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。 ? 營(yíng)銷重點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)低價(jià)格的產(chǎn)品特色 。 ? 產(chǎn)品線： 達(dá)到基本質(zhì)量的基本產(chǎn)品 ， 附加特色不多 (產(chǎn)品質(zhì)量可接受 ， 選擇余地有限 )。 26 成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 廣泛跨越市場(chǎng)的各個(gè)部分 ， 注重價(jià)格的顧客 。通用汽車公司看到了這種趨勢(shì)，并對(duì)開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車進(jìn)行投資，很快取得了效果。 25 ? 案例評(píng)析： ? 20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過(guò)限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備等手段推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 ? 在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 23 ? 當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí) ， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困境 。 22 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)： ? 益處： ? 企業(yè)處于低成本地位上 ， 可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗 。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作。 ? 摘自《工商時(shí)報(bào)》 1 999年 3月 29日 20 第一節(jié) 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 低成本