【正文】 顧客種類(lèi) * * * * * 產(chǎn)品種類(lèi) 一、集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 例：一家食品供應(yīng)商的例子 ? 為什么集中能夠降低成本？ ——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 ——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的需求。 ?細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 1. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力 2. 在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本 ?全選細(xì)分產(chǎn)業(yè)： ——利：強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，阻止進(jìn)入。 ? 顧客學(xué)習(xí)。 ? 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。國(guó)內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_(kāi)拓全球市場(chǎng)上， 五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) ? 沒(méi)有意義的差別化。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。（通過(guò)商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來(lái)，使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)者。已開(kāi)發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 案例 海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)” ? 你跳水，我跳高。 6. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。 ?兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：非差異化戰(zhàn)略獨(dú)有 四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟 ， （消費(fèi)鏈）， 3. 確認(rèn)顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)， 。 ?5. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。 差別化戰(zhàn)略的分析步驟 2 . 顧客購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系進(jìn)貨后勤運(yùn)作發(fā)貨后勤營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)采購(gòu)技術(shù)研發(fā)HR 公司基礎(chǔ)管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內(nèi)涵交貨的時(shí)間產(chǎn)品特點(diǎn)銷(xiāo)售隊(duì)伍質(zhì)量推銷(xiāo)協(xié)助設(shè)施及吸引力使用標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) 差異化戰(zhàn)略的分析步驟 ?3. 價(jià)值鏈中的差異化驅(qū)動(dòng)因素（ D）。銷(xiāo)售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷(xiāo)售渠道差額；4. 服務(wù)的可靠性；5. 促銷(xiāo)支持。 案例 一種巧克力點(diǎn)心的用戶(hù)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn) 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)最終用戶(hù)1. 口味；2. 營(yíng)養(yǎng)價(jià)值；3. 組分；4. 外觀；5. 價(jià)格；6. 可用性；7. 包裝大小。 顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) ? 用戶(hù)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) = 用戶(hù)的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶(hù)的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) ? 使用標(biāo)準(zhǔn) ——用戶(hù)在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ?信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組價(jià)值傳播信號(hào)。 ?使用標(biāo)準(zhǔn)涉及的顧客活動(dòng) ——產(chǎn)品使用活動(dòng) + 輔助活動(dòng) + 并列活動(dòng)。 差別化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈 基礎(chǔ) * 高度發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購(gòu)買(mǎi)傾向 結(jié)構(gòu) * 全企業(yè)范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性 H R * 激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的薪酬體系 * 一定程度上更多地使用 利 管理 主觀評(píng)價(jià)而不是客觀評(píng)價(jià) * 高度的人員培訓(xùn) R D * 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力 * 為生產(chǎn)高度差異化產(chǎn)品而進(jìn)行的技術(shù)投入 * 發(fā)現(xiàn)最高質(zhì)量的原材料的采購(gòu)系統(tǒng)和程序 潤(rùn) 采購(gòu) * 替換物的高質(zhì)量采購(gòu) 采購(gòu)如原材 料 * 有吸引力產(chǎn)品的 * 準(zhǔn)確和快速 * 為顧客基于信 * 高度的購(gòu)買(mǎi)者 的高度處理 連續(xù)生產(chǎn) 響應(yīng)的定單 譽(yù)的購(gòu)買(mǎi)提供 培訓(xùn)，以確保 利 從而減少損 * 對(duì)顧客獨(dú)特要求 處理程序 高度的承諾 產(chǎn)品的高質(zhì) 害，最終產(chǎn) 的快速制造響應(yīng) * 產(chǎn)品向顧客 * 與買(mǎi)方和供應(yīng) 量安裝 品質(zhì)量 的快速、及 商高度的人際 * 替換物 潤(rùn) 時(shí)分銷(xiāo) 關(guān)系 的完備 庫(kù)存 進(jìn)貨后勤 生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng) 發(fā)貨后勤 營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售 服務(wù) 三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟 ? 1. 分析用戶(hù) ?顧客購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn) ——顧客 /用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)所使用的標(biāo)準(zhǔn)。 （三）價(jià)值鏈特性 學(xué)習(xí)；規(guī)模。 ? 價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為本特色的來(lái)源。 差異化的本質(zhì)（獨(dú)特針對(duì)性）： 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 價(jià)值創(chuàng)新 (詳見(jiàn)后述 ) ?差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新 ， 企業(yè)可以透過(guò)以下幾種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新： ?透過(guò)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)缺口來(lái)定義產(chǎn)品的價(jià)值 ， ?重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量； ?通過(guò)重組價(jià)值鏈來(lái)增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢(shì)； ?透過(guò)創(chuàng)新商品組合 ， 包括增加功能 、 增加服務(wù)、 改變產(chǎn)品定位 （ 屬性 ） 、 改變交易方式等不同途徑 ， 來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新； ?引進(jìn)新科技來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新 。 ? 顧客就是差異，購(gòu)買(mǎi)同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿(mǎn)足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 信息偏差 ?公司的實(shí)際價(jià)值、用戶(hù)的期望價(jià)值與銷(xiāo)售價(jià)格。 ? 功能差別化、知覺(jué)差別化與過(guò)程差別化。 第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略 一、含義與類(lèi)型 二、獨(dú)特性的來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素 三、顧客的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn) 四、差異化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差異化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來(lái)贏得顧客認(rèn)同，從而形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 驅(qū)動(dòng)因素一 改進(jìn)措施 驅(qū)動(dòng)因素二 改進(jìn)措施 ? ? 六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過(guò)時(shí)， ? 過(guò)于專(zhuān)注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) ——如采購(gòu)， ? 無(wú)意中的交叉補(bǔ)貼。 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素； ，以及成本差異的來(lái)源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷(xiāo)售隊(duì)伍；能夠形成批量的價(jià)格。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 （以上為波特劃分的十類(lèi)成本驅(qū)動(dòng)因素） 內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場(chǎng)價(jià)格 ? 由公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場(chǎng)價(jià)格。 (見(jiàn)文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價(jià)值鏈的聯(lián)系 1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。一開(kāi)始，信戶(hù)覺(jué)得根本不可能，但很快就想出來(lái)新的方法來(lái)縮短調(diào)試時(shí)間。 信戶(hù) 花了 6個(gè)月時(shí)間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來(lái)，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時(shí)間縮短到 1個(gè)半小時(shí)。 ? 1969年豐田汽車(chē)公司更換 1000噸級(jí)沖床的模具要花 4個(gè)小時(shí)，而德國(guó)大眾汽車(chē)公司（ Volkswagen）只用 2個(gè)小時(shí)。 2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入，等）。 ? （三）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類(lèi)價(jià)值活動(dòng)。存在于三個(gè)方面。 ? 波特將成本驅(qū)動(dòng)因素歸納為十種，可分為四個(gè)方面： ?（一）與成本直接相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 ? 每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為了降低采購(gòu)成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購(gòu)政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有著顯著的影響。 ? 注意，嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無(wú)法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)的。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個(gè)價(jià)值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 1977年 實(shí)施￥１８０計(jì)劃，以未來(lái)的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 1972年 實(shí)施Ｂ計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。 ? 1966年 實(shí)施全面ＣＤ計(jì)劃。 ? 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望； ? 管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng) ? 配合通過(guò)創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒(méi)有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來(lái)提供對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太難、成本太高而無(wú)法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 ? 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競(jìng)爭(zhēng)的總體環(huán)境。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。 這些觀點(diǎn)與波特近期的觀點(diǎn)是否有不同？ 共同的產(chǎn)業(yè)特征 ? 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。 ?產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容： ?產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團(tuán)中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn) ? 結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來(lái)，企業(yè)活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。如 Carmike電影公司只在人口 20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢(shì)；一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿： – 一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠使自己 重新定位 來(lái)與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)；或 徘徊其間 （ straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法 ? 但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不相容的時(shí)候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡(jiǎn)言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。你只滿(mǎn)足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 ? 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，且知道你要做什么。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ branchmarketing）做得越多，彼此