【文章內容簡介】 fferentiation） 集中化戰(zhàn)略 （ focus） 邁克爾 波特的三種競爭戰(zhàn)略 差異化 成本領先 集中化 全產(chǎn)業(yè)范圍 細分市場 特定 一、成本領先戰(zhàn)略 ?成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。 ?成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗效益 低 成 本 高 額 收 益 引 進 先 進 生 產(chǎn) 技 術 高市場占有率 成本領先戰(zhàn)略的實施條件 ?產(chǎn)品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購買者，他們對價格很敏感； ?所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標準化的商品，實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，因此價格競爭決定企業(yè)的市場地位； ?企業(yè)必須擁有先進的生產(chǎn)設備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產(chǎn)成本。 成本領先戰(zhàn)略的實施條件 成本領先戰(zhàn)略的益處和風險 ?成本領先戰(zhàn)略的益處 ?實施低成本，可抵擋競爭對手的對抗 ?抵御買方討價還價的能力 ?增強與供應商討價還價的能力 ?企業(yè)規(guī)模、成本優(yōu)勢形成高的進入障礙 ?抵御替代品的侵占市場 ?成本領先戰(zhàn)略的風險 ?前期投資大。 ?行業(yè)中新加入者通過模仿、總結經(jīng)驗，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。 ?生產(chǎn)技術變化或者新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資變成無效用的資源。 ?容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。 ?容易受到外部環(huán)境的 影響 。 成本領先戰(zhàn)略的益處和風險 成本領先戰(zhàn)略的實施途徑（補充） ?更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 ?建立注重成本的企業(yè)文化。 ? 格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品 (當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線 (30％ )，達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價，每次降價幅度均在 20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到 125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ?此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。（定價策略）除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來 ?當 規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。 格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要 —環(huán)。 案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 ?差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的 溢出價格超過因其獨特性所增加的成本 ，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。 ?核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。例如：獨特的口味、獨特的服務、獨特的性能、獨特的名望地位、獨特的技術等。 ?產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的； ?企業(yè)所處行業(yè)技術變革快，創(chuàng)新成為競爭的關鍵 ?企業(yè)具有很強的研發(fā)設計能力 ?企業(yè)具有很強的市場營銷能力 差異化戰(zhàn)略實施條件 差異化戰(zhàn)略的益處和風險 ?差異化戰(zhàn)略的益處 ?能建立起顧客對產(chǎn)品或服務的忠誠度。 ?顧客忠誠度對新進入者，形成強有力進入障礙。 ?增強與供應商討價還價能力。 ?削弱購買商討價還價能力。 ?消弱替代品的替代。 ?差異化戰(zhàn)略的風險 ?容易失去部分顧客。 ?難以快速提高市場份額。 ?企業(yè)產(chǎn)品或服務發(fā)展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。 差異化戰(zhàn)略的益處和風險 ? 產(chǎn)品差異化 ?服務差異化 ?品牌形象差異化 ?營銷差異化 差異化戰(zhàn)略實施途徑（補充） ? 無價值的獨特性。 ?過渡差異化。 (導致成本過高，價格過高 ) ?只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié) (可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化 ) 差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)（補充） 成本領先與差異化的比較（補充） 功能 領域 競 爭 定 位 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略 標準化產(chǎn)品 價格低于競爭者，帶來較少價格 —成本差額 很少和節(jié)約的產(chǎn)品促銷 節(jié)約的售后服務或保養(yǎng) 強調通過品牌、廣告和產(chǎn)品促銷塑造產(chǎn)品形象 價格高于競爭者，帶來較高的價格 — 成本差額 廣泛的售后服務和保養(yǎng) 生產(chǎn)操作戰(zhàn)略 大量大批生產(chǎn)的便利設施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟好處 依據(jù)增加的需求擴大生產(chǎn)能力以保證充分的利用 嚴格控制存貨水平，依據(jù)存貨量進行生產(chǎn) 為迎合顧客消費者群需要和對不可預測的顧客需求作出靈活反應，愿意犧牲規(guī)模 依據(jù)預測保證產(chǎn)品的供應和最小化缺貨的需要，擴大生產(chǎn)能力 依據(jù)定貨而生產(chǎn)產(chǎn)品 成本領先與差異化的比較（補充） 功能 領域 競 爭 定 位 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 工程和設計 產(chǎn)品設計強調可制定性、經(jīng)濟實用性 產(chǎn)品設計強調顧客消費者的收益性 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 研究開發(fā)強調過程創(chuàng)新，而不是開發(fā)新產(chǎn)品或基礎研究 研究開發(fā)更強調產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎研究而不是過程創(chuàng)新 人力資源 —組織戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的管理風格，以正式的程序和嚴格的等級制為特征 對工人有強硬的管理意識 強調成本控制的嚴格的管理體系 較不正式的管理風格，更少正式的程序，更少嚴格的等級制，以促進創(chuàng)新