【文章內容簡介】 溝通的障礙 價值判斷 對旁人的意見只有接受與不接受 追根究底 依自己的價值觀探查別人的隱私 好為人師 依自己的經驗提供忠告 想當然耳 根據自己的行為與動機衡量別人的行為動機 主講：張習寧 Page83 方法一、打開你的隱藏區(qū) 公開區(qū) 盲區(qū) 隱藏區(qū) 未知區(qū) 尋求反饋 了解 不了解 了解自我 不了解 主講：張習寧 Page84 方法二：建立你的情感帳戶 情感帳戶 情感帳戶是比喻情感關系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義為存款或提款，存款能建立，維護或加強關系中的。 主講：張習寧 Page85 存款 /取款行為表現 存款 取款 友善及禮貌 不友善及不禮貌 遵守承諾 違背承諾 滿足期望 辜負期望 對缺席者忠誠 /不做兩面人 不忠誠、兩面人 認錯道歉 驕傲、自負、傲慢自大 主講：張習寧 Page86 方法三、養(yǎng)成溝通的好習慣 主講：張習寧 Page87 溝 通 的 四 大 特 點 ? 隨時性 – 我們所做的每一件事都是溝通 ? 雙向性 – 既要收集信息，又要給予信息 ? 情緒性 – 接收信息受傳遞信息的方式所影響 ? 互賴性 – 溝通的結果和質量是由雙方決定的 主講：張習寧 Page88 將 要 進行 …. 溝通技巧 — 聽、問、說 聽 —設身處地 主講：張習寧 Page89 傾聽的技巧 傾聽的特征 傾聽的層次 傾聽的技巧 有效傾聽的行為技巧 主講：張習寧 Page90 你是否有以下傾聽時行為？ 別人講話時你在想自己的事情 別人講話時，自己的表情始終如一 邊聽邊講，經常打斷別人的談話 聽別人講話時 ,不斷比較與自己想法的不同點 忽視過程，只重結果 僅僅聽那些自己想聽的或希望聽的事和內容 沒聽完別人的話，就用自己的意思去解釋 是否很容易被其他的背景或聲音分散注意力 不去確認自己所理解的是否是對方的真正意思 因為不好意思，所以不懂裝懂 主講：張習寧 Page91 積極的傾聽的原則 積極的傾聽有三個原則： 站在對方的立場，仔細地傾聽，記下重點 要能確認自己所理解的是否就是對方所講的； （聽完之后要問） 要能表現誠懇，專注的態(tài)度聽對方的話。 （一定要讓對方把話說完） 主講：張習寧 Page92 有效傾聽行為 ?有所回應（眼睛、語言） ?運用非語言的鼓勵（點頭、微笑、手勢） ?表示感受（開心、憤怒、失望） ?在適當的時候改述、概括 ?運用適當的提問或評論來澄清 ?利用恰當的記錄手段 ?不要貿然的插話 — 耐 心與技巧 主講：張習寧 Page93 沉默是金，但你讓對方沉默了，你就失去了金 問 主講：張習寧 Page94 問題的種類 問題的種類 開放型問題 封閉型問題 誘導型問題 主講：張習寧 Page95 封閉式詢問 定義：封閉式的詢問是讓溝通對方針對某個 主題明確地回答是或否的一種問話方式。 目的 獲取溝通對方的確認； 在確認點上，發(fā)揮自己的優(yōu)點； 引導對方進入你要談的主題； 縮小主題的范圍； 確定優(yōu)先順序 主講：張習寧 Page96 開放式詢問 開放式的詢問是指能讓溝通對象充分發(fā)揮， 闡述自己的意見、看法及陳述某些事實現狀。 目的： 取得信息； 讓溝通對象表達他的看法、想法。 主講：張習寧 Page97 誘導式詢問 誘導式的詢問是在封閉式詢問的基礎上加上 自己的主觀意志，暗示你想聽到或期待的答案。 主講：張習寧 Page98 說的方式與重要程度 語言文字 語氣語調 肢體語言 （表情、手勢、眼神） 主講：張習寧 Page99 管理溝通的 6項關鍵法則 ? 有明確的溝通目標，且不要忘了 ? 重視每一個細節(jié) ? 設身處地、針對不同對象 ? 拋卻成見 ? 對事不對人（只談行為，不談個性） ? 充分理解所溝通的內容 主講：張習寧 Page100 案例 1：贊美部屬 小胡最近工作很好，貢獻很大，你想贊揚他。 主講：張習寧 Page101 備選答案 A、寫一封贊賞的短信，將它貼在公告欄上（ 公布欄的效果不會很好。） B、寫一封贊賞的短信給小胡本人 C、等這星期職員會議上再給與表揚 表揚是為了激勵更多的人，當面表揚，私下批評。 D、把小胡叫到辦公室來，親自嘉獎其表現 E、在上司面前，稱贊小胡的最近的工作表現 主講：張習寧 Page102 案例 2：屢勸不聽 小錢屢犯錯誤，屢勸不改，想約他談談，該怎么談？ 主講：張習寧 Page103 案例 2：備選答案 A、以自己過去的工作經驗與他交換在錯誤中學習的心得，在一次鼓勵他 B、與小錢攤派，將其問題談清楚，以令其知道問題的嚴重性 √ C、開始時，以小方會怎樣處理類似的問題為例，暗示小錢應如何處理是正確的 D、開頭先肯定他的努力，使他放松心情，再將話題引入正題 E、開始時，展現它以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。 主講：張習寧 Page104 案例 3：接受任務 領導給你一項工作，已經訂了怎么做，但是你認為該工作如果這樣做，完全按照領導的意思去做，可能會導致不好的后果，你該怎么做？ 主講：張習寧 Page105 案例 3：備選答案 A、不接受該工作，指出自己可能無法完成，以免以后的麻煩 B、接受工作時，和領導指出工作中可能存在的問題與后果，希望領導能夠改正，然后去做 （頌揚一種軍隊文化，一切行為聽指揮。） C、接受任務，但在做的過程中加以修改，以便工作出錯造成對公司的損失 D、嚴格按照領導的指示去完成工作，不管結果如何，全力以赴完成交待工作 E、接受工作，然后再做的過程中，隨時向領導匯報工作進度，以便讓領導作出正確的決策 √（領導的決定你認為有錯，實際上未必有錯，領導的決定是錯的，如果我們最終的執(zhí)行結果是錯的，責任在領導，如果領導的決定是錯的，但是我們在局部的角度來看，我們在改，改錯了，責任在執(zhí)行者） 主講：張習寧 Page106 案例 4：打小報告 小錢向你打小報告，并且說為了你的利益而來告知，他說小胡企圖離間你和其他同事的利益，該怎么和小錢說？ 主講：張習寧 Page107 案例 4：備選答案 A、告訴小錢，他不應該道人長短，但私下你要觀察這件事 √ B、告訴小錢，他不應該道人長短，但私下你要詢問有關這方面的事情 C、告訴小錢，你早已耳聞此事，但仍謝謝你的幫忙 D、謝謝小錢的幫忙，并向其他職員打聽看看此事是否真實 （不能助長此種風氣） E、謝謝小錢幫忙，并私下向小胡詢問這件事 主講：張習寧 Page108 案例 5：績優(yōu)員工 年底上級讓你推薦優(yōu)秀員工，小馮表現最好，但是年齡輕，資歷淺，且比較激進，小胡人際關系最好，工作尚可，小孫表現一般，資歷最深。你應該怎么做？ 主講：張習寧 Page109 案例 5備選答案 A、找員工個別詢問最佳人選（ 很難有共性） B、將腹案與上司討論 √ C、請教上司績優(yōu)人員的衡量標準，并以此提出人選 （標準早就有的，不應該現在才知道） D、召集所有部屬開會討論 （管理大忌 ） E、詢問上司，他最中意的人選，以此作為參考。 主講：張習寧 Page110 案例 52 ：績優(yōu)名單 假設你開會表決的話，小胡得分最高，小馮沒有選小胡，并抗議，不滿這種方式，認為大家都是靠熟與不熟的印象，而不是工作表現。這時你怎么做？ 主講：張習寧 Page111 案例 52備選答案 A、告訴小 A，開會表決的結果只得作為參考 （一錯到底） B、告訴小 A，開會表決用以在于提升員工參與感 C、告訴小 A，你能了解他的觀點 D、告訴小 A，工作表現與人際關系同樣重要 （工作表現與人際關系是兩碼事） E、詢問小 A，他對小 B工作表現得看法如何 √ 主講：張習寧 Page112 案例 53：評選結果 你向上司提名，小馮、小胡兩人為績優(yōu)員工，上司決定小馮，今天部門的下屬問他，我們的表決結果不是白表決了嗎，下屬紛紛議論，你該怎么辦？ 主講：張習寧 Page113 案例 53：備選答案 A、向她說明，名單產生的過程 B、向她道歉，開會表決的措施，使你不當的選擇，所以造成困擾 C、向她說明，小馮當選的理由 （已經無法講清楚這個問題了） D、向她說明，開會表決只作參考，并非結果 E、向她說明，上司不能接受開會討論的結果 √ 主講：張習寧 Page114 情景領導藝術 主講：張習寧 Page115 有關領導理論的發(fā)展脈絡 領導行為研究 俄亥俄州立大學的研究 結果是將領導行為分為兩類： 主導型 – 讓下屬做事兒 尊重型 – 尊重員工 密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類： 員工導向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地 工作導向 – 以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務 主講：張習寧 Page116 管理方格理論 1枯竭式的領導 1權威順從性的領導 9鄉(xiāng)村俱樂部 5中庸式的 9團隊式的 對人大的關系成的，人為導向 對工作的關心程度，工作導向 9 9 1 1 5 主講：張習寧 Page117 教練診斷技術：下屬的成熟度如何 ?衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子 ?員工發(fā)展的四個層次 ?各階段員工的特點與需要 ?員工發(fā)展層次的案例診斷 主講：張習寧 Page118 診斷 —評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段） 彈性 —靈活自在地使用不同的領導型態(tài) 建立伙伴關系 —在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識 愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要 ，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務 靈活使用不同領導型態(tài)的能力 關系 /約定 領導型態(tài) 與部屬就實現個人與