【文章內(nèi)容簡介】 對會(huì)引發(fā)爭議的議題，多安排一些討論時(shí)間 安排好休息時(shí)間 議程項(xiàng)的排序 開始和結(jié)束時(shí)安排一些容易通過的議程 將有爭議的議題與爭議光鮮的議題進(jìn)行合理搭配 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ★ 會(huì)議我控制 主持者有哪些職責(zé) ? 明確會(huì)議目標(biāo)，確保會(huì)議按議程進(jìn)行 ? 引導(dǎo)討論 ? 掌握節(jié)奏 ? 處理爭論 ? 達(dá)成共識(shí) ? 會(huì)議決策 從技術(shù)走向管理 ★ 日常溝通學(xué)習(xí) ? 每天至少贊美 2個(gè)人 ? 尋找工作中的問題，然后用對事不對人的態(tài)度與相關(guān)人員進(jìn)行交流，批評的同時(shí)要有肯定 ? 養(yǎng)成經(jīng)常召集會(huì)議熱愛開會(huì)的習(xí)慣，不論人多人少 ? 。 從技術(shù)走向管理 第三項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)管理修煉 為什么要建立團(tuán)隊(duì) 大雁的啟示 當(dāng)你看到大雁排成 “ V”字形向南飛行去過冬時(shí)，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。研究表明，當(dāng)每只鳥扇動(dòng)翅膀時(shí)，它為緊隨 其后的鳥創(chuàng)造了一股向上的升力。按照 “ V”字隊(duì)形飛行，整個(gè)鳥群會(huì) 比每只鳥單獨(dú)飛行至少增加 71%的飛行距離。 每當(dāng)一只大雁掉隊(duì)，它會(huì)立刻感到單獨(dú)飛行的阻力。于是它 很快飛回隊(duì)形以利用所提供的升力。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁疲憊時(shí)， “ V”字隊(duì) 形中的另一只大雁就會(huì)充當(dāng)領(lǐng)隊(duì)。 后面的大雁會(huì)發(fā)出鳴叫聲，鼓勵(lì)前面的大雁保持速度。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 人類自身實(shí)踐的證明 人是社會(huì)型動(dòng)物，不可能離開他人存在，總是 希望有所歸屬，而且一定需要有所歸屬。 社會(huì)其實(shí)也是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人在這個(gè)團(tuán)隊(duì) 中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。 所以有了分工，有了協(xié)作，所以人類歷史發(fā)展到 今天，產(chǎn)生了無比豐富的文明，并且還將繼續(xù)發(fā) 展下去。 團(tuán)隊(duì)的有關(guān)概念 團(tuán)隊(duì) “ 由一定數(shù)量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同的績 效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。 ” （互相之間交換一些承諾，最 終成為共同的行為規(guī)范） 團(tuán)隊(duì)精神 積極合作、互賴共贏的集體精神（態(tài)度和價(jià)值觀） 團(tuán)隊(duì)工作 是批一種工作方式 ，全體成員積極參與管理工作，共同承擔(dān)工 作責(zé)任，共同享受工作榮譽(yù) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 這是一種管理活動(dòng)，是指管理者建立、培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作的過 程 從技術(shù)走向管理 高效團(tuán)隊(duì)的八大特征 。 從技術(shù)走向管理 高效團(tuán)隊(duì)的特征 相互信任與尊重 開放的溝通 靈活性和適應(yīng)性 取長補(bǔ)短 持續(xù)地學(xué)習(xí) 共同成長與成功的強(qiáng)烈責(zé)任感 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 清晰的 ， 挑戰(zhàn)性的 ， 共同的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的歷程 。 從技術(shù)走向管理 任務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員的互相了解和彼此探索 。 行為：大家客氣 ，相互介紹 、認(rèn)識(shí) 任務(wù)：基本規(guī)則建立 、 目標(biāo)和角色澄清 行為：妥協(xié) 、 相互諒解 、 有效交流和一致辭 任務(wù)：確定職權(quán) ，獲得技能 ， 溝通 ， 資源 。 行為：表達(dá)意見 ，差異 ， 不一致和沖突 ， 獨(dú)立或半獨(dú)立 任務(wù)：相互默契 ，高效動(dòng)作 ，滿意地解決問題 。 行為：認(rèn)同 ， 關(guān)注 ， 協(xié)作和相互依賴 。 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 ? 愿景和目標(biāo) ? 組織設(shè)計(jì) ? 建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范 ? 建設(shè)組織氛圍 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 愿景和目標(biāo) 成功的團(tuán)隊(duì)要求所有成員都限制其競爭的本能，并致力于一 個(gè)共同的目標(biāo)，否則，就會(huì)有削弱和破壞合作關(guān)系的危險(xiǎn)。 確定一個(gè)共同的目標(biāo)有助于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效的價(jià)值感，行為準(zhǔn)則可使團(tuán)隊(duì)工 作達(dá)成一致辭；執(zhí)行目標(biāo)和成功尺度是對工作過程的監(jiān)控，同時(shí)也創(chuàng)造成功 團(tuán)隊(duì)成員 （ 團(tuán)隊(duì)愿望 ） 行為準(zhǔn)則 團(tuán)隊(duì)共 執(zhí)行目標(biāo) 同目標(biāo) 成功尺度 + 愿景的虔誠傳播者 主管 愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、溝通與奉獻(xiàn)方能形成，在傳播過 程中愿景焦點(diǎn)精深 可能被分散。 方法： 確立文化的核心 團(tuán)隊(duì)愿景； 個(gè)人發(fā)展愿景、產(chǎn)業(yè)愿景、專業(yè)技術(shù)愿景 規(guī)劃、述職、培訓(xùn)等形式堅(jiān)持不懈傳播團(tuán)隊(duì)愿景； 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 愿景和使命案例： 通用電氣（ GE）： 以科技及創(chuàng)新發(fā)送生活品質(zhì)；在對顧 客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平 衡。 微軟公司： 所有桌面的計(jì)算機(jī)，都要使用 MTCROSOFT的 軟件。 福特公司： 讓汽車進(jìn)入每一個(gè)家庭。 參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞 摘自 《 全面項(xiàng)目管理 》 ? 每個(gè)民族有每個(gè)民族的精神，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的文化，每個(gè)人具有每個(gè)人的道德。德國是寶馬和奔馳的故鄉(xiāng)，面對奔馳和寶馬，我們會(huì)感到德國工業(yè)的特殊美感，從高貴的外觀到性能良好 的發(fā)動(dòng)機(jī)，幾乎每個(gè)細(xì)節(jié)都無可挑剔。從中我們可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求。 “ 精良 ” 是德國貨的代名詞。 ? 是什么造就了德國人這樣的嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真？德國貨之所以這樣，是因?yàn)榈聡瞬粫?huì)過于受金錢的刺激，他們用信仰看待自己的職業(yè)，用虔誠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。這是德國民族最寶貴的精神資源之一。德國人認(rèn)為人要完成自己在現(xiàn)實(shí)世界所處的地位所賦予他的責(zé)任和義務(wù)，這就是他們的職業(yè)觀。 ? 德國人的精神來源于馬丁。路德，他至少在三個(gè)層面上深刻地影響了德國人：一將世俗的工作視為神圣，并以最神圣的態(tài)度去從事世俗工作；二、尊重自然形成的分工與合作，不過分注重職業(yè)的形式；三、極其安心于本職工作，有良好 的職業(yè)精神。正是憑借這種全世界工作態(tài)度最好的工從、全世界最好的分工與合作精神，德國產(chǎn)品后來居上，趕法超英，成為世界上精良產(chǎn)品的代名詞。 ? 中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國人信仰的真空，一個(gè)沒有信仰的民族是可怕的民族，一個(gè)沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。 從技術(shù)走向管理 目標(biāo)的作用和價(jià)值 為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？ 目標(biāo)給我們指明了方向； 目標(biāo)能激勵(lì)我們的干勁； 目標(biāo)使我們能分清事情的輕重緩急； 目標(biāo)使我們能聚集于工作成果； 目標(biāo)使我們能有效地評估工作的成績； 共同的目標(biāo)能促進(jìn)良好的合作。 從技術(shù)走向管理 確定任務(wù)和目標(biāo) 一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！ 一個(gè)鼓舞人心的遠(yuǎn)期目標(biāo) 用作里程碑的中期目標(biāo) 能立即開始工作的近期目標(biāo)責(zé) 從技術(shù)走向管理 組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定 ? 問題： 核心業(yè)務(wù)？客戶？客戶最關(guān)心的價(jià)值？ ? 對組織的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系置于中心 為達(dá)成組織績效，應(yīng)在哪些方面保持優(yōu)勢？ 哪些方面開展不好會(huì)影響績效甚至生存，短板在哪里？ ? 貢獻(xiàn)分析（業(yè)務(wù)的分類與整合） 產(chǎn)生成果的業(yè)務(wù) 支援業(yè)務(wù) 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ? 決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處 任何決策，都應(yīng)盡可能委以 “ 最低可能的階層 ” 決定及 “ 接近行 動(dòng)的現(xiàn)場者 ” 決定 適當(dāng)?shù)牡投龋? ? 任何決策，其決定的層次都應(yīng)該是確能考慮到全部受影響的 業(yè)務(wù)及目標(biāo)的那個(gè)層次決定 —足夠的高度。 ? 關(guān)系分析：某一個(gè)單位應(yīng)設(shè)置于組織中的何處 將一項(xiàng)業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中配置的原則就是：務(wù)必使此業(yè)務(wù)與 它的首要目標(biāo)之間出現(xiàn)的溝通環(huán)節(jié) “ 數(shù)量 ” 最少。如，將生產(chǎn)計(jì) 劃設(shè)置在制造部門，并且晝與廠長接近。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整 組織設(shè)計(jì)的七個(gè)準(zhǔn)則 ? 明確： 目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報(bào)會(huì)與交流、合作與決策； ? 經(jīng)濟(jì)： 以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費(fèi)最少的時(shí)間和精力來保證組織的運(yùn)轉(zhuǎn)； ? 眼光指引： 指引團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的眼光投向果，投向整個(gè)組織的績效； ? 了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)： 明確共同任務(wù)，成員的努力才會(huì)配合組織的共同利益； ? 決策： 策重心下移，決策順暢； ? 穩(wěn)定性及適應(yīng)性 ? 長存性及自行更新 ：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗(yàn)每個(gè)階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。 從技術(shù)走向管理 不良組織的病癥 ? 管理層次的劃分太多； ? 組織內(nèi)部的職責(zé)模糊區(qū)域過大； ? 事事有賴于 “ 協(xié)調(diào)人 “ ，事事有賴于 ” 助理人“ （副經(jīng)理、拐杖）； ? 組織的主要人力的注意力放在錯(cuò)誤的、不相干的和次要的問題上； ? 不斷改組，卻總是出現(xiàn)新的矛盾。 從技術(shù)走向管理 建立 團(tuán)隊(duì)規(guī)范 團(tuán)隊(duì)需要新的行為方式 在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段，團(tuán)隊(duì)成員必須弄清什么行為是可以被接 受的，什么行為不能被接受，對團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系缺乏重視是引起 問題的一個(gè)重要原因，而且常常妨礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步成熟和完善。 設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)則是為了達(dá)到以下目的： 在團(tuán)隊(duì)成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵(lì)可取的行為，糾正有問題的行為 提高團(tuán)隊(duì)成員的自我管理能力 提供一份作為行動(dòng)指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的 從技術(shù)走向管理 建設(shè)組織氛圍 六個(gè)指標(biāo) 明確性 凝聚性 靈活性 責(zé)任性 進(jìn)取性 獎(jiǎng)勵(lì)性 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 明確性 ： 使命和方向：員工了解團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景和達(dá)成遠(yuǎn)景的清晰程度 組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工 凝聚性： 同心同德：同事之間相互信任互喜歡 合作：同事之間互相壽命完成工作； 奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時(shí)員工付出額外努力的程度； 團(tuán)隊(duì)自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。 靈活性： 官僚最小化：不必要的程序、手續(xù)的減少程度； 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵(lì)的程度。 從技術(shù)走向管理 責(zé)任性： 自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示； 承擔(dān)責(zé)任：員工冒合理的風(fēng)險(xiǎn)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的程度。 進(jìn)取性： 改進(jìn)：管理層鼓勵(lì)員工績效改進(jìn)的程度； 追求卓越：管理層設(shè)立目標(biāo)的挑戰(zhàn)性程度。 獎(jiǎng)勵(lì)性： 績效導(dǎo)向：獎(jiǎng)勵(lì)和績效的相關(guān)程度； 認(rèn)可和表揚(yáng)：認(rèn)可和表揚(yáng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于威脅和批評的程度 組織氛圍的評估 。 從技術(shù)走向管理 高效型 激發(fā)型 中立型 消極型 高績效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力 ， 表現(xiàn) 為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任 務(wù) 。 該組織氛圍能夠促進(jìn) （ 幫助 ） 員工盡所能完成組織 交給 的任務(wù) 。 員工并非盡所能完成工作任務(wù) ， 通過組織氣氛的改 善可以極大地提高組織績效 。 消極性的組織氣氛可能性會(huì)導(dǎo)致員工商的離職率和 缺勤率 ， 并且會(huì)限制員工的努力 ， 以致員工不能以 最佳狀態(tài)工作 。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則 領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位 領(lǐng)導(dǎo)不是一種技藝 領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系（良好關(guān)系的基礎(chǔ)是彼此信任） 領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì) — 在給予指導(dǎo)和放棄控制之間、