【正文】 管理是一種實踐，其本質不在于 “ 知 ” 而在于 “ 行 ” ；其驗證不在邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。例如，英特爾始終堅持領先創(chuàng)新的策略，以專屬架構與專利來賺取豐厚利潤，再以破壞性創(chuàng)新手段擺脫競爭者模仿跟進。 從技術走向管理 ? 第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營的核心 ? 技術創(chuàng)新成為經(jīng)營策略的主導，相關投資被視為策略性的知識資產(chǎn)。 從技術走向管理 從技術走向管理 ? 第一代研發(fā)管理由科學家主導 ? 沒有明顯策略目的，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方 式，是公司一種行有余力的額外性嘗試行為。 ? 以策略聯(lián)盟來推動技術創(chuàng)新。 另一種實行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，則是許多圍繞在大學周圍，由科學家主導的中小型科技公司雖然沒有具體產(chǎn)品，但他們能針對未來市場產(chǎn)品的需求發(fā)展技術能力，并以關鍵技術的專利來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場價值。 亨利 .法約爾 《 世界經(jīng)理人 》 管理工作的本質在于信息控制。 ? 項目經(jīng)理被授予權力，可以從組織內(nèi)或組織外獲得資源。 矩陣型組織特點 ? 矩陣管理結構能夠彌補企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來； ? 矩陣結構既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新； ? 將技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術型專家和技術管理型專家； ? 資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才。它需要無數(shù)的直接溝通，它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。 文化障礙：印度人點頭表示 “ NO”，搖頭表示 “ YES” 中國人點頭表示 “ YES”，搖頭表示 “ NO” 從技術走向管理 檢查項目 描述你在溝通中存在的障礙 改進辦法 心理障礙 語言障礙 形體障礙 環(huán)境障礙 地位障礙 人數(shù)障礙 文化障礙 從技術走向管理 ★ 思考與討論 溝通技藝 討論題： 一個畢業(yè)后到你部門來的大學生，經(jīng)過你一年多的培養(yǎng)，也給他機會鍛煉，終于做出了一點成績，你正在高興說孺子可教，要委以重任，突然有一天他走到你面前問為什么工資加這么慢，不久又告訴你過了年他要辭職，你怎么和他溝通？ 從技術走向管理 從技術走向管理 溝通四項基本原則 真誠 自信 贊美他人 善待他人 高效溝通六步法： 步驟一 事前準備 步驟二 確認問題 步驟三 闡述觀點 步驟四 處理異議 步驟五 達成共識 步驟六 共同實施 從技術走向管理 步驟一：事前準備 223。也就是說， 我們耳朵所聽到的東西，大部分是不會留下印象的。達林 例子： ? 在耳朵部位搔癢或輕揉耳朵 說明對方不想再聽你說下去 ? 用手指輕輕觸摸脖子 說明對方對你所說的懷疑或不同意 ? 把手放在腦袋后邊 說明對方意辯論 ? 用手擋住嘴或稍稍觸及嘴唇或鼻子 說明對方想隱藏內(nèi)心的真實想 法 從技術走向管理 如何溝通遠景和目標 1）重要性 2）必備的幾個方面： 輝煌的遠景、面臨的問題、近期的目標、 當下的行動 《 目前的形勢和我們的任務 》 從技術走向管理 會議管理 會議是一種高效但代價也很高的溝通方式。于是它 很快飛回隊形以利用所提供的升力。 從技術走向管理 高效團隊的特征 相互信任與尊重 開放的溝通 靈活性和適應性 取長補短 持續(xù)地學習 共同成長與成功的強烈責任感 恰當?shù)念I導 清晰的 ， 挑戰(zhàn)性的 ， 共同的目標 團隊發(fā)展的歷程 。 微軟公司： 所有桌面的計算機，都要使用 MTCROSOFT的 軟件。德國人認為人要完成自己在現(xiàn)實世界所處的地位所賦予他的責任和義務，這就是他們的職業(yè)觀。如，將生產(chǎn)計 劃設置在制造部門，并且晝與廠長接近。 獎勵性： 績效導向：獎勵和績效的相關程度； 認可和表揚：認可和表揚遠遠多于威脅和批評的程度 組織氛圍的評估 。 是人都有弱點。 a 本人 b 參照對象 從技術走向管理 領導團隊的五項原則之四 考評 評價一個人的做事，是管理和領導的有效手段。 從技術走向管理 沖突是雙刃劍 破壞性 1. 使精力偏離更重要的活動和問題； 2. 破壞士氣或過分詆毀自我意識； 3. 使團隊分化，導致小圈子的形成； 4. 加深了價值觀的不同； 5. 產(chǎn)生不負責任的行為，如罵人和打架。產(chǎn)品設計人員不了解生產(chǎn)過程，只完成功能設計，產(chǎn)品可靠性相對于國外競爭對手還有差距 ? 企業(yè)的研發(fā)質量信息只存在于各個部門，形成了一個個信息孤島，最終沒有將各個部門的質量信息閉環(huán)起來，使現(xiàn)存的產(chǎn)品質量信息沒有起到應有的作用，造成了極大的資源浪費 ? 在研發(fā)管理的過程中沒有建立研發(fā)質量管理流程，質量保證更多是依靠主管及相關人員的責任心，還沒有達到依靠體制來保證階段 ? 研發(fā) IT管理系統(tǒng)基本沒有，部門之間的溝通還停留在紙面 從技術走向管理 需求不準？ ? 市場需求不模糊不清，導致設計決策不明確，出現(xiàn)許多返工 ? 市場需求僅側重于技術功能，導致產(chǎn)品只能滿足客戶的部分購買標準 ? 在開發(fā)過程中，市場需求變化太多，導致項目反復改變方向和成本昂貴（延長了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金）的返工 ? 市場沒有參與立項，導致最后一刻還在更改需求 ? 被動地理解市場需求（跟隨著競爭對手的市場發(fā)布），導致產(chǎn)品上市晚 ? 對市場需求的被動反應有過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建，而這個平臺本可以在多個業(yè)務領域和市場之間起到支撐作用 從技術走向管理 評審無力？ ? 項目評審主要關注項目的技術方面而不關注時間進度，成本和資源計劃的變化 ? 項目沒有按預算來管理 ? 沒有考慮項目交付質量 ? 為了按時完成進度，把項目的功能和特性轉移到下個版本 ? 為了達到預期的里程碑而犧牲交付質量 ? “ 發(fā)貨吧，因為這樣項目組會感覺好一些 ” ? “ 由開發(fā)人員提供的技術文檔是不準確的 ” 從技術走向管理 過程管理不善？ ? 沒有正規(guī)的從失誤中吸取教訓的途徑 ? 問題被動地得到糾正，但沒有記錄下來以便他人受益 ? 問題常常沒有被分類或分析，僅僅是解決而已 ? 評審要素沒有被更新 ? 項目之間、部門之間或產(chǎn)品族這間沒有互相取經(jīng) ? 當錯誤產(chǎn)生時，首先反應是設法減少損失，而不是從錯誤中學習和設法避免他們再次發(fā)生 ? 無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤反復出現(xiàn)，研發(fā)過程資產(chǎn)沒有很好的建立 ? 其它例子： ? 沒有仿真或規(guī)范檢查就把原理圖轉換成 PCB板，導致第一次投板出錯率達100%，第二次投板出錯率達 40%，每次的延誤都在一個月以上 ? 沒有及早明確測試需求，以至以后不得不重做 ? 文檔管理已經(jīng)開始建設，但是還不系統(tǒng)，由其對于研發(fā)各階段的CHECKLIST還沒有建立 從技術走向管理 技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆不清？ ? 很多中小公司都將復雜的技術研究（預研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導致產(chǎn)品開發(fā)延遲及超額的開發(fā)成本 ? 技術開發(fā)很大程度上采取了 “ 市場跟隨 “ 的策略，非常緩慢，導致開發(fā)出來的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有什么差別并且很晚才進入市場 ? 有相當數(shù)量的技術重用，但通常使用不當，導致產(chǎn)品方向的改變及返工 ? 沒有技術路標規(guī)劃，導致技術發(fā)展趨勢產(chǎn)生誤解，錯過技術轉型時機，在有問題的開發(fā)活動上投資 從技術走向管理 從技術走向管理 新員工學不到的東西 ? 沒有新員工培訓的路標計劃 ? 沒有清晰的新員工培訓的路標計劃 ? 導師給出的路標計劃比較隨意 ? 3周的新員工培訓僅限于企業(yè)文化、產(chǎn)品功能、及日常的行政管理事務等內(nèi)容 新的開發(fā)人員沒有開發(fā)環(huán)境及工具方面的培訓 ? 在實際編程及測試環(huán)境方面缺乏培訓 ? 在使用開發(fā)工具方面缺乏培訓 ? 職能部門只舉辦一些關于語言平臺方面的較隨意的培訓 ? 在培訓中沒有上手練習 難以找到想要的方檔 ? 沒有一個快速找到相關文檔的明顯目錄 ? 沒有開發(fā)工具使用方面的操作說明書 ? 新員工難以學到公司以往的經(jīng)驗 從技術走向管理 第四項修煉：項目管理修煉 項目管理的背景知識 ? 項目管理是 50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術，有 2個起源： ? 1956年，杜邦公司首先將 CPM（關鍵路徑法）應用于一個投資千萬美元的化工項目，結果大大縮短了周期，并節(jié)約了 10%的投資，取得了顯著經(jīng)濟效益； ? 1958年美國海軍進行北極星導彈研制項目時，首次采用 PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術），當時 110000多家企業(yè)參與者該項目，應用PERT后縮短了 2年工期，加快了 25%（原計劃 8年） ? 隨后在 20世紀 60年代更大規(guī)模的阿波羅登月計劃中，也全面采用了PERT技術進行計劃與管理。 從技術走向管理 概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 周期生命 從技術走向管理 項目組如何建立 ? 項目的組織形式 ? 項目經(jīng)理的角色及義務 ? PDT小組成員的角色及義務 ? 外圍小組成員的角色及義務 項目組（ PDT） PDT組只結構 PDT是臨時小組在項目開始 進成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布 后解散 PDT成員在概念階段一起作整個 項目的計劃 PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整 個項目 從技術走向管理 項目經(jīng)理 原型構造 市場 客戶支持 財務計劃 測試 生產(chǎn) 采購 開發(fā) 外圍小組成員 PDT的三種形式 。 WBS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但 WBS 必須是完全的，里面的所有元素都是相關的。 小組的職能專家 在設計和項目決策時代表職能部門解決問題并對最終結果表明共同負責 對所承擔職責的進展情況進行匯報 與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項情況 應用職能部門的策略、工具和標準 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項目計劃和預算 負責 PDT與職能部門間的信息交換 在職能部門內(nèi)對設計 /項目進行評審 從技術走向管理 團隊成員 團隊成員 職能 部門 外圍組 團隊領導 團隊成員 外圍小組面員的角色及義務 。 從技術走向管理 項目管理的概念： 項目管理是對項目的任務、資源和成本進行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預算內(nèi)達到既定的最終明確目標，同時達到可接受的質量水平。正常沖突的組織都有一個共同特點；獎勵持異議者而懲罰沖突回避者； 2. 伊諾維斯交互技術公司的總裁曾解聘過一名拒持異議的首席執(zhí)行官，他說： “ 這個人是個十足的好好先生，我沒錢給那些只聽我意見的人 ” ； 3. 對管理者來說，真正的挑戰(zhàn)是聽到了自己不想聽到的信息的時候。因此考評不是貼標簽，而是一種激勵。 這種情況也出現(xiàn)在寧愿在 上聊一晚上，也不愿意寫例行報告、工作日志的員工身上！ 從技術走向管理 從技術走向管理