【正文】 開發(fā)活動上投資 從技術走向管理 從技術走向管理 新員工學不到的東西 ? 沒有新員工培訓的路標計劃 ? 沒有清晰的新員工培訓的路標計劃 ? 導師給出的路標計劃比較隨意 ? 3周的新員工培訓僅限于企業(yè)文化、產品功能、及日常的行政管理事務等內容 新的開發(fā)人員沒有開發(fā)環(huán)境及工具方面的培訓 ? 在實際編程及測試環(huán)境方面缺乏培訓 ? 在使用開發(fā)工具方面缺乏培訓 ? 職能部門只舉辦一些關于語言平臺方面的較隨意的培訓 ? 在培訓中沒有上手練習 難以找到想要的方檔 ? 沒有一個快速找到相關文檔的明顯目錄 ? 沒有開發(fā)工具使用方面的操作說明書 ? 新員工難以學到公司以往的經驗 從技術走向管理 第四項修煉：項目管理修煉 項目管理的背景知識 ? 項目管理是 50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術，有 2個起源： ? 1956年，杜邦公司首先將 CPM（關鍵路徑法）應用于一個投資千萬美元的化工項目，結果大大縮短了周期，并節(jié)約了 10%的投資，取得了顯著經濟效益； ? 1958年美國海軍進行北極星導彈研制項目時，首次采用 PERT（網絡計劃評審技術），當時 110000多家企業(yè)參與者該項目，應用PERT后縮短了 2年工期，加快了 25%（原計劃 8年） ? 隨后在 20世紀 60年代更大規(guī)模的阿波羅登月計劃中，也全面采用了PERT技術進行計劃與管理。 ? 從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。 ? （中國： 60年代中期在華羅庚倡導下，在全國試點應用網絡計劃，以 “ 統(tǒng)籌兼顧、全面安排 “ 為指導思想，當時命名為 ” 統(tǒng)籌法） 從技術走向管理 從技術走向管理 項目的概念 項目是一種組織單位，它是在固定時間內，為了達到某一明確的目標而臨時組合在一起的一組資源；一個項目只進行一次，它有具體的起始和結束時間，以及明確的最終交付結果。 項目的特征： 具有具體的起始時間和結束時間； 具有嚴格定義的最終目標； 每個項目只能發(fā)生一次； 包含成本和時間計劃； 可產生具體的結果； 包含一系列需要協(xié)調的相關活動 。 從技術走向管理 項目管理的概念： 項目管理是對項目的任務、資源和成本進行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預算內達到既定的最終明確目標，同時達到可接受的質量水平。 項目管理的范疇： 項目管理 明確的最終目標 階段及時間計劃 資源 （ 人 、 才 、 物 ） 決策者的支持 項目管理工具 風險及應變措施 變更管理 控制及里程碑 項目成本 質量 從技術走向管理 項目管理方法 ? 目標的要素： 5W2H WHAT， WHY， WHO， WHERE， WHEN， HOW， HOW MUCH ? 制定目標的標準： SMART原則 ? 項目展開的流程： 結構化開發(fā)流程 ? 項目管理的基本動作： P、 D、 C、 A ? 演練：設立一個項目，確定它的目標 項目的開展過程 萬能工具： SMART！ ? 具體的（ Specific）：任務要有層次，各層任務要具體，要分解到不能再分解為止；如：軟件需求分析 軟件概要設計 各模塊詳細設計 各單元編碼及單元測試； ? 可衡量的（ Measurable）：任何任務都有結束的標志，這些標志均要經過審核； ? 可達到的（ Attainable）：計劃要合理，要考慮：進度、質量及所需的資源（人、財、物等）能否及時到位； ? 相關的（ Relevant）：內容一定要有相關性，如產品目標涉及到與市場需求的關系，軟硬件的開發(fā)進度與系統(tǒng)聯(lián)調計劃之間的關系； ? 基于時間的（ Timebased）：有明確的起始和結束時間； 從技術走向管理 結構化開發(fā) 結構化開發(fā)是指整個研發(fā)運作過程中相互關聯(lián)的工作建立起一種相互關系明確的框架結構 。 從技術走向管理 結構化開發(fā)！ 活 動 任 務 步 驟 階段 結構化開發(fā)流程的階段劃分 結構化流程是指產品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審是業(yè)務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。 從技術走向管理 概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 周期生命 從技術走向管理 項目組如何建立 ? 項目的組織形式 ? 項目經理的角色及義務 ? PDT小組成員的角色及義務 ? 外圍小組成員的角色及義務 項目組（ PDT） PDT組只結構 PDT是臨時小組在項目開始 進成立，在產品成功發(fā)布 后解散 PDT成員在概念階段一起作整個 項目的計劃 PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整 個項目 從技術走向管理 項目經理 原型構造 市場 客戶支持 財務計劃 測試 生產 采購 開發(fā) 外圍小組成員 PDT的三種形式 。 ? 項目經理可以施加直接的影響給各職能部門，團隊成員完全代表各職能部門； ? 項目的權力和責任完全在項目經理和團隊處，與原職能部門仍然保留聯(lián)系； ? 項目經理充當協(xié)調者的角色，團隊成員承擔各職能部門聯(lián)絡員的角色； ? 少量的責任是共享的，權力仍然在職能經理處； ? 工作在職能部門完成； ? 協(xié)調在職能經理間進行； ? 權力和責任集中在職能經理身上； 從技術走向管理 IRB FM FM FM 開 發(fā) M 服 務 M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) M 服 務 M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) 開 發(fā) 開 發(fā) 團隊成員 M 團隊范圍 功能經理 （ FM) 工作層 項目經理 影響區(qū)域 P 項目經 理 P 資源承接型 強 PDT 混合型 PDT 任務外包型 弱 PDT 從技術走向管理 項目經理的責任及素質要求 責任： 負責機耕 的組織、計劃、實施及控制的過 程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。 理想的項目經理的素質構成： 技能占 50%，領導能力占 25%，知識與經驗占 25% 其中技能包括：項目管理技能，開發(fā)技能，行銷技 能，團隊合作技能。 項目經理的工作內容 領導項目組 ? 指導產品從概念設計到市場接受 ? 保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額及利潤目標 ? 解決沖突 管理項目 ? 制定項目計劃及預算 ? 確定 /管理參與項目的人員 /資源（與職能部門經理協(xié)調） ? 跟蹤相對于項目基線的進展 與管理層溝通 ? 提供項目進展狀況 ? 準備并確定決策評審點 ? 作為產品領導提供對項目組成員的工作績效評審的輸入 從技術走向管理 PDT小組成員的角色及義務 。 小組的職能專家 在設計和項目決策時代表職能部門解決問題并對最終結果表明共同負責 對所承擔職責的進展情況進行匯報 與職能部門的橋梁 向職能部門經理匯報項情況 應用職能部門的策略、工具和標準 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項目計劃和預算 負責 PDT與職能部門間的信息交換 在職能部門內對設計 /項目進行評審 從技術走向管理 團隊成員 團隊成員 職能 部門 外圍組 團隊領導 團隊成員 外圍小組面員的角色及義務 。 獨立完成產品定義、市場交付、 設計、測試等工作 ? 關注于特定的功能性任務 ? “ Just do it” 在特殊情況下， PDT小組可能沒 有外圍小組 ? 非常小的項目 ? 職能部門在項目中的工作不多 從技術走向管理 組員 組長 外圍組 外圍組職能 部門中工作 于該項目的人員 職能部門 職能部門中不工作于 該項目的人員 項目計劃 MS和 HW的開發(fā)過程時間對比 MS HW 計劃 312個月 （ 30%） （ 10%） 開發(fā) 612個月 （ 50%） （ 40%） 穩(wěn)定化 —318個月 （ 20%） （ 50%） 從技術走向管理 制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間 克勞福德。格林沃特，杜邦公司總裁 唱給計劃的贊美歌 計劃是連通團隊的經脈： 整個項目的壓力自上而下充分傳遞；提高團隊工作效率；明確各方的職責； 計劃是走向目標的諾言： 計劃是協(xié)調的依據(jù)；計劃是控制進度、成本的手段；計劃是整個工作的指南針； 計劃是交流溝通的工具： 計劃使得整個工作得以量化；合理地調配資源；清晰地反映產品狀態(tài)信息； 計劃是實惠成功的保證： 計劃可以體現(xiàn)工作總目標；保證產品開發(fā)成功；同時可以起到問題的預警作用； 從技術走向管理 示例：研發(fā)體系三級計劃體系 。 從技術走向管理 產品經理 硬件 經理 軟件 經理 測試 經理 制造 經理 市場技術 經理 技術支援 經理 硬 件 項 目 組 硬 件 項 目 組 器 件 組 結 構 組 軟 件 項 目 組 軟 件 項 目 組 軟 件 測 試 組 硬 件 測 試 組 裝 備 組 工 藝 組 測 試 組 生 產 接 口 人 工 程 設 計 組 工 程 安 裝 組 維 護 組 編 緝 出 版 組 用 戶 培 訓 組 1 2 3 4 5 月度工作計劃 三級計劃 項目組計劃 二級計劃 PDT計劃 一級計劃 產品版本 特性計劃（一級二層） 產品研發(fā)合同書 PDT PDT任務書 項目組 任務書 從技術走向管理 WBS： 要執(zhí)行的活動（包括交付內容） 網絡： 輸入或前導活動（可能有多個輸入或前導任務） 輸出或后續(xù)活動（也可能有我個后續(xù)活動） 時間安排：活動的期限 資源： 所需技能和他們工作的可用性 一個項目計劃包含 4個基本項目要素： WBS、 網絡、時間安排和資源 從技術走向管理 WBS（ WORK BREAKDOWN STRUCTURE）定義： 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服務、 數(shù)據(jù)及其他工作任務作為分枝而構成的面向任務 艱巨或面向產品的家族樹。 WBS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但 WBS 必須是完全的，里面的所有元素都是相關的。 WBS是工作任務、資源、進度、預算、里程碑以及責任 集成在一起的關鍵手段