【正文】 激勵（ motivation）是通過 滿足激勵對象的需要 ==牽引行為符合組織目標 ★問題與思考：激勵資源 你覺得你公司所在團隊內(nèi)的員工會有哪些需求？ 你如何看待這些需求？ 有哪些資源可以用來激勵呢？ 。 消極性的組織氣氛可能性會導致員工商的離職率和 缺勤率 ， 并且會限制員工的努力 ， 以致員工不能以 最佳狀態(tài)工作 。 設(shè)立行業(yè)準則是為了達到以下目的： 在團隊成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵可取的行為，糾正有問題的行為 提高團隊成員的自我管理能力 提供一份作為行動指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的 從技術(shù)走向管理 建設(shè)組織氛圍 六個指標 明確性 凝聚性 靈活性 責任性 進取性 獎勵性 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 明確性 ： 使命和方向：員工了解團隊的遠景和達成遠景的清晰程度 組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工 凝聚性： 同心同德：同事之間相互信任互喜歡 合作：同事之間互相壽命完成工作； 奉獻精神：當需要時員工付出額外努力的程度； 團隊自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。 ? 中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改革是不完全成功的，它導致中國人信仰的真空，一個沒有信仰的民族是可怕的民族，一個沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。從中我們可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求。 行為：認同 ， 關(guān)注 ， 協(xié)作和相互依賴 。 社會其實也是一個大團隊，每個人在這個團隊 中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。 從技術(shù)走向管理 第三項修煉：團隊管理修煉 為什么要建立團隊 大雁的啟示 當你看到大雁排成 “ V”字形向南飛行去過冬時，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。同時注意語言和非語言所傳達的 信息 。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 傾聽 全身心的修煉 5． 1 傾聽的概念 傾聽就是通過視覺、聽覺媒介接收、吸收和理解對 方思想、信息和情感覺的過程。 集思廣益： 大家完全敞開心扉，承認自己的不足，重視各人的不同立場及不同睦法；并相信有些矛盾的確可以并存，最終彼此收獲更多 Napleon Hill《 成功學全書 》 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 溝通的類型： 按照方向：單向，雙向 按照媒介：面對面，電話，書面，多媒體 按照場合：辦公室，飯店，運動場所 按照內(nèi)容：工作，生活，娛樂 按照層級：自上而下，自下而上，平級 從技術(shù)走向管理 溝通中的障礙 心理障礙：比如某些技術(shù)人員、研發(fā)人員非常害羞，不善于表達， 在溝通過程中會產(chǎn)生障礙； 語言障礙：很多大企業(yè)，成員來自五湖四海甚至世界各地，語言上 會有一些障礙； 形體障礙：肢體語言、表情等傳達出來的錯誤信息會使溝通產(chǎn)生障 礙； 環(huán)境障礙：很多大型企業(yè)，它的總部可能在北京，物流中心可能在 上海，研發(fā)基地可能在深圳，這種地域上的障礙會給順 利溝通產(chǎn)生影響。 ★ 思考與討論： ? 您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？ ? 哪一種結(jié)構(gòu)會比較適合你們的情況呢？為什么？ 從技術(shù)走向管理 第二項修煉：溝通能力修煉 從技術(shù)走向管理 自知 不自知 人知 開放區(qū)域 盲目區(qū)域 人不知 秘密區(qū)域 未知區(qū)域 從技術(shù)走向管理 溝通的概念 約哈里窗口（ Johari Window）介紹 下表因為其首創(chuàng)者為約瑟夫 .勒特和哈里 .英厄姆得名。 ? 項目經(jīng)理直接控制所有必需的資源。） ? 創(chuàng)新意識（創(chuàng)新是研發(fā)者的天職，我們要在不斷進取的過程中尋找成功的彼岸） ? 風險意識（面對來自于市場技術(shù)，人力，采購等各種意外情況的影響，研發(fā)成為高風險行為，所以需要我們管理，需要我們控制） ? 。 從技術(shù)走向管理 我們要修煉！ 從技術(shù)走向管理 目 錄 ? 第一項修煉 管理意識修煉 ? 第二項修煉 溝通能力修煉 ? 第三項修煉 團隊管理修煉 ? 第四項修煉 項目管理修煉 ? 第五項修煉 質(zhì)量管理修煉 從技術(shù)走向管理 第一項修煉：管理意識修煉 從技術(shù)走向管理 管理是什么？ 管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 從技術(shù)走向管理 全球科技領(lǐng)導廠商（包括中國的中興、華為）采取第四代研發(fā)管理的策略 目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導廠商幾乎都是因為采用第四代研發(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與維撫育市場上的領(lǐng)導地位。 ? 第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次 ? 研發(fā)活動有比較明確的策略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新成 為經(jīng)營活動中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，運用技術(shù)創(chuàng)新在國內(nèi)市場與跨國企業(yè)分庭抗禮，并以自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品進軍海外市場， 2023年前的華為，以及目前很多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)是這種情況。例如，早期 ATT所屬的貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，巴丁因此得到諾貝爾獎，但把晶體管技術(shù)商業(yè)化的卻是日本索尼公司。第四代研發(fā)管理觀念認為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自峰的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動創(chuàng)新反而更符合企業(yè)利益，靈活運用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易、購并合資等手段，能更快提升技術(shù)創(chuàng)新的效率。 1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達 37億美金，這一數(shù)字較 1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長了 3倍 ★ 問題思考： ? 我們公司現(xiàn)在處于哪個階段？ ? 我們的對手，我們的客戶，我們的供應(yīng)商處于哪個階段？ ? 我們對當前的狀態(tài)滿意嗎？我們需要有所改變嗎？ ? 為何全面質(zhì)量管理推行已行多年，但中國的產(chǎn)品仍然品質(zhì)低下？ 從技術(shù)走向管理 如果要改變，我們需要在哪些方面著手改變呢？ 意識？ 能力？ 工具？ 。 《 首席執(zhí)行官 》 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理人員的 N種管理意識 ? 責任意識（把信交給加西亞； “ 天下興亡，我的責任 ” ） ? 計劃意識（目標決定方向，時間管理決定效率） ? 團隊意識（ 1+1＞ 2，為自己建立平臺，不能臨陣磨槍） ? 全流程意識（價值放大依賴于研發(fā)，但成敗取決于系統(tǒng)） ? 本成意識（成本是企業(yè)基本競爭力；產(chǎn)品綜合成本的70—80%決定于設(shè)計階段。 ? 項目組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是職能的，也就是說項目組被分成不同的職能領(lǐng)域。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 矩陣型組織之優(yōu)缺點： 優(yōu)點： ? 將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和管理型專家； ? 資源能夠得到充分的共享； ? 項目組是矩陣網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，能夠很好的進行求助； ? 縱向與橫向的信息充分交流。它是一種持續(xù)的互動過程，目的在于創(chuàng)造共識 溝通三層次 自我防衛(wèi)： 最低層次的溝通，由于信任度低，語言多重于防衛(wèi)，為求無懈可擊，這樣做的結(jié)果常常會使雙方更堅定自身的立場。 設(shè)定溝通目標 223。但是，只要專 心地的，這種情況就可以改變。 開會的目的： 通報、布置工作 交流、學習（培訓） 激發(fā)創(chuàng)意（討論） 作出決定（決策 ） 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ★ 會議到底有多重要？ 十一屆三中全會 波茨坦會議 高新技術(shù)交流會 IEEE 。當領(lǐng)隊的大雁疲憊時， “ V”字隊 形中的另一只大雁就會充當領(lǐng)隊。 從技術(shù)走向管理 任務(wù)：團隊成員的互相了解和彼此探索 。 福特公司： 讓汽車進入每一個家庭。 ? 德國人的精神來源于馬丁。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整 組織設(shè)計的七個準則 ? 明確： 目標、周邊關(guān)系、信息匯報會與交流、合作與決策； ? 經(jīng)濟： 以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費最少的時間和精力來保證組織的運轉(zhuǎn)； ? 眼光指引： 指引團隊和個人的眼光投向果，投向整個組織的績效； ? 了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)： 明確共同任務(wù)，成員的努力才會配合組織的共同利益； ? 決策： 策重心下移，決策順暢； ? 穩(wěn)定性及適應(yīng)性 ? 長存性及自行更新 ：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗每個階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導人的能力。 從技術(shù)走向管理 高效型 激發(fā)型 中立型 消極型 高績效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力 ， 表現(xiàn) 為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任 務(wù) 。而對于成年人而言，弱點往往難以改變； 管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點在組織里不產(chǎn)生作用。假如：你叫一個人到體育場跑 100米，去跑一次，他會去；跑第二次，他有些勉強了；去第三次，他可能就拒絕了。 從技術(shù)走向管理 沖突是雙刃劍 建設(shè)性 1. 公開重要的問題會把問題弄清楚； 2. 找到問題的解決方案； 3. 促成真正可信的交流溝通； 4. 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力； 5. 通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強凝聚力和增進相互了解； 6. 有助于個人成長，并將所學運用到以后工作中。 ? 從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。 ? 項目經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門，團隊成員完全代表各職能部門； ? 項目的權(quán)力和責任完全在項目經(jīng)理和團隊處，與原職能部門仍然保留聯(lián)系； ? 項目經(jīng)理充當協(xié)調(diào)者的角色，團隊成員承擔各職能部門聯(lián)絡(luò)員的角色； ? 少量的責任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處； ? 工作在職能部門完成； ? 協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進行； ? 權(quán)力和責任集中在職能經(jīng)理身上； 從技術(shù)走向管理 IRB FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) 開 發(fā) 開 發(fā) 團隊成員 M 團隊范圍 功能經(jīng)理 （ FM) 工作層 項目經(jīng)理 影響區(qū)域 P 項目經(jīng) 理 P