【正文】 激勵(lì)（ motivation）是通過 滿足激勵(lì)對(duì)象的需要 ==牽引行為符合組織目標(biāo) ★問題與思考：激勵(lì)資源 你覺得你公司所在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工會(huì)有哪些需求？ 你如何看待這些需求？ 有哪些資源可以用來激勵(lì)呢？ 。 消極性的組織氣氛可能性會(huì)導(dǎo)致員工商的離職率和 缺勤率 ， 并且會(huì)限制員工的努力 ， 以致員工不能以 最佳狀態(tài)工作 。 設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)則是為了達(dá)到以下目的： 在團(tuán)隊(duì)成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵(lì)可取的行為，糾正有問題的行為 提高團(tuán)隊(duì)成員的自我管理能力 提供一份作為行動(dòng)指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的 從技術(shù)走向管理 建設(shè)組織氛圍 六個(gè)指標(biāo) 明確性 凝聚性 靈活性 責(zé)任性 進(jìn)取性 獎(jiǎng)勵(lì)性 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 明確性 ： 使命和方向：?jiǎn)T工了解團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景和達(dá)成遠(yuǎn)景的清晰程度 組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工 凝聚性： 同心同德：同事之間相互信任互喜歡 合作：同事之間互相壽命完成工作； 奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時(shí)員工付出額外努力的程度； 團(tuán)隊(duì)自豪感：?jiǎn)T工身為組織一員感覺自豪的程度。 ? 中國(guó)的改革是成功的，但是中國(guó)企業(yè)的改革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國(guó)人信仰的真空，一個(gè)沒有信仰的民族是可怕的民族，一個(gè)沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。從中我們可以深深體味出德國(guó)人對(duì)完美產(chǎn)品的無限追求。 行為：認(rèn)同 ， 關(guān)注 ， 協(xié)作和相互依賴 。 社會(huì)其實(shí)也是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人在這個(gè)團(tuán)隊(duì) 中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。 從技術(shù)走向管理 第三項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)管理修煉 為什么要建立團(tuán)隊(duì) 大雁的啟示 當(dāng)你看到大雁排成 “ V”字形向南飛行去過冬時(shí)，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。同時(shí)注意語言和非語言所傳達(dá)的 信息 。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 傾聽 全身心的修煉 5． 1 傾聽的概念 傾聽就是通過視覺、聽覺媒介接收、吸收和理解對(duì) 方思想、信息和情感覺的過程。 集思廣益： 大家完全敞開心扉，承認(rèn)自己的不足，重視各人的不同立場(chǎng)及不同睦法；并相信有些矛盾的確可以并存，最終彼此收獲更多 Napleon Hill《 成功學(xué)全書 》 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 溝通的類型： 按照方向：?jiǎn)蜗?，雙向 按照媒介：面對(duì)面，電話，書面，多媒體 按照?qǐng)龊希恨k公室，飯店，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所 按照內(nèi)容：工作，生活，娛樂 按照層級(jí)：自上而下，自下而上，平級(jí) 從技術(shù)走向管理 溝通中的障礙 心理障礙：比如某些技術(shù)人員、研發(fā)人員非常害羞，不善于表達(dá)， 在溝通過程中會(huì)產(chǎn)生障礙； 語言障礙：很多大企業(yè)，成員來自五湖四海甚至世界各地，語言上 會(huì)有一些障礙； 形體障礙：肢體語言、表情等傳達(dá)出來的錯(cuò)誤信息會(huì)使溝通產(chǎn)生障 礙； 環(huán)境障礙：很多大型企業(yè)，它的總部可能在北京，物流中心可能在 上海，研發(fā)基地可能在深圳，這種地域上的障礙會(huì)給順 利溝通產(chǎn)生影響。 ★ 思考與討論： ? 您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？ ? 哪一種結(jié)構(gòu)會(huì)比較適合你們的情況呢？為什么？ 從技術(shù)走向管理 第二項(xiàng)修煉：溝通能力修煉 從技術(shù)走向管理 自知 不自知 人知 開放區(qū)域 盲目區(qū)域 人不知 秘密區(qū)域 未知區(qū)域 從技術(shù)走向管理 溝通的概念 約哈里窗口（ Johari Window）介紹 下表因?yàn)槠涫讋?chuàng)者為約瑟夫 .勒特和哈里 .英厄姆得名。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理直接控制所有必需的資源。） ? 創(chuàng)新意識(shí)（創(chuàng)新是研發(fā)者的天職，我們要在不斷進(jìn)取的過程中尋找成功的彼岸） ? 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（面對(duì)來自于市場(chǎng)技術(shù)，人力，采購等各種意外情況的影響，研發(fā)成為高風(fēng)險(xiǎn)行為，所以需要我們管理，需要我們控制） ? 。 從技術(shù)走向管理 我們要修煉！ 從技術(shù)走向管理 目 錄 ? 第一項(xiàng)修煉 管理意識(shí)修煉 ? 第二項(xiàng)修煉 溝通能力修煉 ? 第三項(xiàng)修煉 團(tuán)隊(duì)管理修煉 ? 第四項(xiàng)修煉 項(xiàng)目管理修煉 ? 第五項(xiàng)修煉 質(zhì)量管理修煉 從技術(shù)走向管理 第一項(xiàng)修煉：管理意識(shí)修煉 從技術(shù)走向管理 管理是什么？ 管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。 從技術(shù)走向管理 全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商（包括中國(guó)的中興、華為）采取第四代研發(fā)管理的策略 目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是因?yàn)椴捎玫谒拇邪l(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維撫育市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。 ? 第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次 ? 研發(fā)活動(dòng)有比較明確的策略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新成 為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動(dòng)，運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與跨國(guó)企業(yè)分庭抗禮，并以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品進(jìn)軍海外市場(chǎng)， 2023年前的華為，以及目前很多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)是這種情況。例如，早期 ATT所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，巴丁因此得到諾貝爾獎(jiǎng)，但把晶體管技術(shù)商業(yè)化的卻是日本索尼公司。第四代研發(fā)管理觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自峰的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動(dòng)創(chuàng)新反而更符合企業(yè)利益，靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易、購并合資等手段，能更快提升技術(shù)創(chuàng)新的效率。 1998年美國(guó)大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達(dá) 37億美金，這一數(shù)字較 1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長(zhǎng)了 3倍 ★ 問題思考： ? 我們公司現(xiàn)在處于哪個(gè)階段？ ? 我們的對(duì)手，我們的客戶，我們的供應(yīng)商處于哪個(gè)階段？ ? 我們對(duì)當(dāng)前的狀態(tài)滿意嗎？我們需要有所改變嗎？ ? 為何全面質(zhì)量管理推行已行多年，但中國(guó)的產(chǎn)品仍然品質(zhì)低下？ 從技術(shù)走向管理 如果要改變，我們需要在哪些方面著手改變呢？ 意識(shí)？ 能力？ 工具？ 。 《 首席執(zhí)行官 》 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理人員的 N種管理意識(shí) ? 責(zé)任意識(shí)（把信交給加西亞； “ 天下興亡，我的責(zé)任 ” ） ? 計(jì)劃意識(shí)（目標(biāo)決定方向，時(shí)間管理決定效率） ? 團(tuán)隊(duì)意識(shí)（ 1+1＞ 2，為自己建立平臺(tái)，不能臨陣磨槍） ? 全流程意識(shí)（價(jià)值放大依賴于研發(fā)，但成敗取決于系統(tǒng)） ? 本成意識(shí)（成本是企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)力；產(chǎn)品綜合成本的70—80%決定于設(shè)計(jì)階段。 ? 項(xiàng)目組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是職能的，也就是說項(xiàng)目組被分成不同的職能領(lǐng)域。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 矩陣型組織之優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： ? 將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和管理型專家； ? 資源能夠得到充分的共享； ? 項(xiàng)目組是矩陣網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，能夠很好的進(jìn)行求助； ? 縱向與橫向的信息充分交流。它是一種持續(xù)的互動(dòng)過程，目的在于創(chuàng)造共識(shí) 溝通三層次 自我防衛(wèi)： 最低層次的溝通，由于信任度低，語言多重于防衛(wèi)，為求無懈可擊，這樣做的結(jié)果常常會(huì)使雙方更堅(jiān)定自身的立場(chǎng)。 設(shè)定溝通目標(biāo) 223。但是，只要專 心地的，這種情況就可以改變。 開會(huì)的目的： 通報(bào)、布置工作 交流、學(xué)習(xí)（培訓(xùn)） 激發(fā)創(chuàng)意（討論） 作出決定（決策 ） 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ★ 會(huì)議到底有多重要？ 十一屆三中全會(huì) 波茨坦會(huì)議 高新技術(shù)交流會(huì) IEEE 。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁疲憊時(shí)， “ V”字隊(duì) 形中的另一只大雁就會(huì)充當(dāng)領(lǐng)隊(duì)。 從技術(shù)走向管理 任務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員的互相了解和彼此探索 。 福特公司： 讓汽車進(jìn)入每一個(gè)家庭。 ? 德國(guó)人的精神來源于馬丁。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整 組織設(shè)計(jì)的七個(gè)準(zhǔn)則 ? 明確： 目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報(bào)會(huì)與交流、合作與決策； ? 經(jīng)濟(jì)： 以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費(fèi)最少的時(shí)間和精力來保證組織的運(yùn)轉(zhuǎn)； ? 眼光指引： 指引團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的眼光投向果，投向整個(gè)組織的績(jī)效； ? 了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)： 明確共同任務(wù)，成員的努力才會(huì)配合組織的共同利益； ? 決策： 策重心下移，決策順暢； ? 穩(wěn)定性及適應(yīng)性 ? 長(zhǎng)存性及自行更新 ：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗(yàn)每個(gè)階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。 從技術(shù)走向管理 高效型 激發(fā)型 中立型 消極型 高績(jī)效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力 ， 表現(xiàn) 為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任 務(wù) 。而對(duì)于成年人而言，弱點(diǎn)往往難以改變； 管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點(diǎn)在組織里不產(chǎn)生作用。假如：你叫一個(gè)人到體育場(chǎng)跑 100米，去跑一次，他會(huì)去；跑第二次，他有些勉強(qiáng)了；去第三次，他可能就拒絕了。 從技術(shù)走向管理 沖突是雙刃劍 建設(shè)性 1. 公開重要的問題會(huì)把問題弄清楚； 2. 找到問題的解決方案； 3. 促成真正可信的交流溝通； 4. 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力； 5. 通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強(qiáng)凝聚力和增進(jìn)相互了解； 6. 有助于個(gè)人成長(zhǎng)，并將所學(xué)運(yùn)用到以后工作中。 ? 從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員完全代表各職能部門； ? 項(xiàng)目的權(quán)力和責(zé)任完全在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)處，與原職能部門仍然保留聯(lián)系； ? 項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各職能部門聯(lián)絡(luò)員的角色； ? 少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處； ? 工作在職能部門完成； ? 協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進(jìn)行； ? 權(quán)力和責(zé)任集中在職能經(jīng)理身上； 從技術(shù)走向管理 IRB FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場(chǎng) M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場(chǎng) M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) 開 發(fā) 開 發(fā) 團(tuán)隊(duì)成員 M 團(tuán)隊(duì)范圍 功能經(jīng)理 （ FM) 工作層 項(xiàng)目經(jīng)理 影響區(qū)域 P 項(xiàng)目經(jīng) 理 P