【正文】 WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任 集成在一起的關(guān)鍵手段
。 從技術(shù)走向管理 產(chǎn)品經(jīng)理 硬件 經(jīng)理 軟件 經(jīng)理 測試 經(jīng)理 制造 經(jīng)理 市場技術(shù) 經(jīng)理 技術(shù)支援 經(jīng)理 硬 件 項 目 組 硬 件 項 目 組 器 件 組 結(jié) 構(gòu) 組 軟 件 項 目 組 軟 件 項 目 組 軟 件 測 試 組 硬 件 測 試 組 裝 備 組 工 藝 組 測 試 組 生 產(chǎn) 接 口 人 工 程 設(shè) 計 組 工 程 安 裝 組 維 護(hù) 組 編 緝 出 版 組 用 戶 培 訓(xùn) 組 1 2 3 4 5 月度工作計劃 三級計劃 項目組計劃 二級計劃 PDT計劃 一級計劃 產(chǎn)品版本 特性計劃（一級二層） 產(chǎn)品研發(fā)合同書 PDT PDT任務(wù)書 項目組 任務(wù)書 從技術(shù)走向管理 WBS： 要執(zhí)行的活動（包括交付內(nèi)容） 網(wǎng)絡(luò)： 輸入或前導(dǎo)活動（可能有多個輸入或前導(dǎo)任務(wù)） 輸出或后續(xù)活動（也可能有我個后續(xù)活動） 時間安排：活動的期限 資源： 所需技能和他們工作的可用性 一個項目計劃包含 4個基本項目要素： WBS、 網(wǎng)絡(luò)、時間安排和資源 從技術(shù)走向管理 WBS（ WORK BREAKDOWN STRUCTURE）定義： 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服務(wù)、 數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù) 艱巨或面向產(chǎn)品的家族樹。 獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、 設(shè)計、測試等工作 ? 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) ? “ Just do it” 在特殊情況下， PDT小組可能沒 有外圍小組 ? 非常小的項目 ? 職能部門在項目中的工作不多 從技術(shù)走向管理 組員 組長 外圍組 外圍組職能 部門中工作 于該項目的人員 職能部門 職能部門中不工作于 該項目的人員 項目計劃 MS和 HW的開發(fā)過程時間對比 MS HW 計劃 312個月 （ 30%） （ 10%） 開發(fā) 612個月 （ 50%） （ 40%） 穩(wěn)定化 —318個月 （ 20%） （ 50%） 從技術(shù)走向管理 制定計劃所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間 克勞福德。 項目經(jīng)理的工作內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)項目組 ? 指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受 ? 保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場份額及利潤目標(biāo) ? 解決沖突 管理項目 ? 制定項目計劃及預(yù)算 ? 確定 /管理參與項目的人員 /資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)） ? 跟蹤相對于項目基線的進(jìn)展 與管理層溝通 ? 提供項目進(jìn)展?fàn)顩r ? 準(zhǔn)備并確定決策評審點(diǎn) ? 作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)提供對項目組成員的工作績效評審的輸入 從技術(shù)走向管理 PDT小組成員的角色及義務(wù) 。 ? 項目經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門，團(tuán)隊成員完全代表各職能部門； ? 項目的權(quán)力和責(zé)任完全在項目經(jīng)理和團(tuán)隊處，與原職能部門仍然保留聯(lián)系； ? 項目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊成員承擔(dān)各職能部門聯(lián)絡(luò)員的角色； ? 少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處； ? 工作在職能部門完成； ? 協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進(jìn)行； ? 權(quán)力和責(zé)任集中在職能經(jīng)理身上； 從技術(shù)走向管理 IRB FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場 M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開 發(fā) 開 發(fā) 開 發(fā) 團(tuán)隊成員 M 團(tuán)隊范圍 功能經(jīng)理 （ FM) 工作層 項目經(jīng)理 影響區(qū)域 P 項目經(jīng) 理 P 資源承接型 強(qiáng) PDT 混合型 PDT 任務(wù)外包型 弱 PDT 從技術(shù)走向管理 項目經(jīng)理的責(zé)任及素質(zhì)要求 責(zé)任： 負(fù)責(zé)機(jī)耕 的組織、計劃、實施及控制的過 程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。這些評審是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。 項目管理的范疇： 項目管理 明確的最終目標(biāo) 階段及時間計劃 資源 （ 人 、 才 、 物 ） 決策者的支持 項目管理工具 風(fēng)險及應(yīng)變措施 變更管理 控制及里程碑 項目成本 質(zhì)量 從技術(shù)走向管理 項目管理方法 ? 目標(biāo)的要素： 5W2H WHAT， WHY， WHO， WHERE， WHEN， HOW， HOW MUCH ? 制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)： SMART原則 ? 項目展開的流程： 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程 ? 項目管理的基本動作： P、 D、 C、 A ? 演練：設(shè)立一個項目，確定它的目標(biāo) 項目的開展過程 萬能工具： SMART！ ? 具體的（ Specific）：任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；如：軟件需求分析 軟件概要設(shè)計 各模塊詳細(xì)設(shè)計 各單元編碼及單元測試； ? 可衡量的（ Measurable）：任何任務(wù)都有結(jié)束的標(biāo)志，這些標(biāo)志均要經(jīng)過審核； ? 可達(dá)到的（ Attainable）：計劃要合理，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源（人、財、物等）能否及時到位； ? 相關(guān)的（ Relevant）：內(nèi)容一定要有相關(guān)性，如產(chǎn)品目標(biāo)涉及到與市場需求的關(guān)系，軟硬件的開發(fā)進(jìn)度與系統(tǒng)聯(lián)調(diào)計劃之間的關(guān)系； ? 基于時間的（ Timebased）：有明確的起始和結(jié)束時間； 從技術(shù)走向管理 結(jié)構(gòu)化開發(fā) 結(jié)構(gòu)化開發(fā)是指整個研發(fā)運(yùn)作過程中相互關(guān)聯(lián)的工作建立起一種相互關(guān)系明確的框架結(jié)構(gòu) 。 項目的特征： 具有具體的起始時間和結(jié)束時間； 具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)； 每個項目只能發(fā)生一次； 包含成本和時間計劃； 可產(chǎn)生具體的結(jié)果； 包含一系列需要協(xié)調(diào)的相關(guān)活動 。 ? 從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。 從技術(shù)走向管理 日常管理中的沖突解決 1. 思想工作，有效溝通 2. 批評與自我批評 3. 組織處理 4. 調(diào)離 5. 勸退 從技術(shù)走向管理 練 習(xí) 小組的成員分享一個你曾經(jīng)遇到的沖突 事例： 1. 將情況講述給小組成員 2. 沖突的本質(zhì)是什么？ 3. 小組成員給出處理沖突的建議 4. 1015分鐘完成練習(xí) 5. 由一名代表發(fā)言（ 25分鐘） 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 又迎來了新的一天！ 從技術(shù)走向管理 第一天的回顧： ? 昨天的內(nèi)容哪一部分讓您體會最深？ ? 你認(rèn)為在管理修煉中意識和技能哪個重要？為什么？ ? 我們的 “ 新 ” 團(tuán)隊發(fā)展到哪個階段了？ 國內(nèi)研發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段常見的問題 研發(fā)模式不完善？ ? 基本還是職能化組織，俗稱串行開發(fā)模式 ? 研發(fā)與工程及生產(chǎn)部門不是協(xié)同，而是交接。管理者需要學(xué)會以平常心對待壞消息，不激烈指責(zé)，不諷刺挖苦，而是心平氣和地問道： “ 你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？ ” 或 “ 你認(rèn)為我們該怎么辦？ ” 從技術(shù)走向管理 解決沖突 — 方法 1. 問題解決：通過面對面坦率的討論來解決問題； 2. 目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的； 3. 資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏； 4. 回避：逃避可掏沖突； 5. 緩和：通過強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益而減弱敵對性。維持適當(dāng)程度的沖突，能使團(tuán)隊通過自我批判來保持活力不斷創(chuàng)新； 從技術(shù)走向管理 沖突是雙刃劍 建設(shè)性（續(xù)） 1. 成功的激發(fā)了功能。 從技術(shù)走向管理 沖突是雙刃劍 建設(shè)性 1. 公開重要的問題會把問題弄清楚； 2. 找到問題的解決方案； 3. 促成真正可信的交流溝通； 4. 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力； 5. 通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強(qiáng)凝聚力和增進(jìn)相互了解； 6. 有助于個人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后工作中。韋爾奇 從技術(shù)走向管理 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之五 沖突與協(xié)調(diào) 對管理者而言，我們講的 “ 沖突 ” 是指日常管理和項目動作中由于掌握的信息不同而產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)和意見；在管理中對資源需求的矛盾，由于任務(wù)和計劃執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)失控，對考評結(jié)果的不滿等產(chǎn)生的分歧 從技術(shù)走向管理 引發(fā)沖突的原因 1. 目標(biāo) 團(tuán)隊要達(dá)到的目標(biāo)有差異； 2. 資源 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏； 3. 方法 在如何達(dá)到共同目標(biāo)上人們有不同觀點(diǎn)； 4. 事實 人們得到解決的信息 /事實不一樣，對問題 5. 的理解和看法也就不一樣； 6. 價值 每個人有不同的信仰和人格； 7. 角色 角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同； 8. 風(fēng)格 —風(fēng)格不同采取的行動也不一樣。從這個角度出發(fā)，考評就會成為上下級互動交流的好方式。 實際上，這就是考評，及時反饋、幫助提高。假如：你叫一個人到體育場跑 100米，去跑一次，他會去；跑第二次，他有些勉強(qiáng)了；去第三次，他可能就拒絕了。 I 投入：時間、精力、教育程度。 從技術(shù)走向管理 開發(fā)激勵資源 ? 工作：激發(fā)對工作的興趣和熱愛； ? 成就感：有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會； ? 承認(rèn)：及時肯定，把榮譽(yù)讓給下屬； ? 成長：培訓(xùn)和能學(xué)到新東西的工作； ? 平衡：不但向下屬傳遞工作壓力，也傳遞對工作的熱愛。 從技術(shù)走向管理 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之三 激勵 案例： 為什么中了網(wǎng)癮的學(xué)生們可以在電腦前面堅持幾十個小時，不辭辛苦沉浸在虛擬世界中，可是讓他花半個小時在電腦上完成一篇作文卻能夠推遲到無窮遠(yuǎn)的將來。而對于成年人而言，弱點(diǎn)往往難以改變； 管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點(diǎn)在組織里不產(chǎn)生作用。 ★ 思考與討論： 哪些事情可以授權(quán)？ 你最需要得到的授權(quán)有哪些？ 你最需要授權(quán)的有哪些工作？ 從技術(shù)走向管理 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之二 用人 有兩種用人方式： 用人所長：只問人的長處而用之； 用人求全：注意人的短處； 前者能使組織取得好績效，后者只會使組織弱化。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則 領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位 領(lǐng)導(dǎo)不是一種技藝 領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系（良好關(guān)系的基礎(chǔ)是彼此信任） 領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì) — 在給予指導(dǎo)和放棄控制之