【正文】 指揮 考核 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理的主要活動 從目標角度看 項目管理 團隊建設(shè) 質(zhì)量管理 技術(shù) /經(jīng)驗管理 風險管理 從技術(shù)走向管理 ， 研發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu) ? 職能型組織 ? 項目型組織 ? 矩陣型組織 從技術(shù)走向管理 職能型組織示意圖 從技術(shù)走向管理 老 板 副經(jīng)理 工程 副經(jīng)理 制造 副經(jīng)理 市場 副經(jīng)理 研究 副經(jīng)理 財務(wù) 項目型組織示意圖 從技術(shù)走向管理 常規(guī)職能部門 項目經(jīng) 理 其它項 目 工程 市場 制造 研究 老板 矩陣型管理示意圖 從技術(shù)走向管理 產(chǎn)品線副總 研發(fā)副總 產(chǎn)品 /項目 經(jīng)理 產(chǎn)品 /項目 經(jīng)理 產(chǎn)品 /項目 經(jīng)理 研究 設(shè)計 開發(fā) 物料 測試 職能型組織特點 ? 按照合理分工原則，根據(jù)特定的功能、技術(shù)專長、學科或整套工作方式來建立。） ? 資源意識（資源永遠稀缺，但就像海綿里的水 |。 《 首席執(zhí)行官 》 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理人員的 N種管理意識 ? 責任意識（把信交給加西亞； “ 天下興亡，我的責任 ” ） ? 計劃意識（目標決定方向，時間管理決定效率） ? 團隊意識（ 1+1＞ 2，為自己建立平臺，不能臨陣磨槍） ? 全流程意識（價值放大依賴于研發(fā)，但成敗取決于系統(tǒng)） ? 本成意識（成本是企業(yè)基本競爭力；產(chǎn)品綜合成本的70—80%決定于設(shè)計階段。 管理學理論研究網(wǎng) 管理就是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五大基本要素組成的活動過程。 斯蒂芬 .羅賓斯 《 管理學 》 從技術(shù)走向管理 管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于 “ 知 ” 而在于 “ 行 ” ；其驗證不在邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 從技術(shù)走向管理 理想的管理者的素質(zhì)特征 真誠、公正、自信、熱情； 有進取心，具有創(chuàng)造性思維； 沉著、冷靜、堅忍不拔； 具有靈活性，同時具有組織性和紀律性； 善于溝通，有個性魅力，能使團隊快樂有生氣； 多面手，有全流程的豐富的工作經(jīng)驗； 具備管理技巧，精明而講究實際。 1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達 37億美金，這一數(shù)字較 1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長了 3倍 ★ 問題思考： ? 我們公司現(xiàn)在處于哪個階段？ ? 我們的對手，我們的客戶，我們的供應(yīng)商處于哪個階段？ ? 我們對當前的狀態(tài)滿意嗎？我們需要有所改變嗎？ ? 為何全面質(zhì)量管理推行已行多年，但中國的產(chǎn)品仍然品質(zhì)低下？ 從技術(shù)走向管理 如果要改變，我們需要在哪些方面著手改變呢？ 意識？ 能力？ 工具？ 。日本松下為適應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢，在世界各地設(shè)置了 15個研發(fā)中心，將關(guān)東中央實驗室由純研發(fā)的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫ㄈ蜓邪l(fā)策略，督導全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動及整合成果的管理者。例如，英特爾始終堅持領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，以專屬架構(gòu)與專利來賺取豐厚利潤，再以破壞性創(chuàng)新手段擺脫競爭者模仿跟進。以全球化運作的觀點精煉看待研發(fā)活動，將傳統(tǒng)總部實驗室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最合適的地點設(shè)置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織。第四代研發(fā)管理觀念認為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自峰的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動創(chuàng)新反而更符合企業(yè)利益，靈活運用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易、購并合資等手段，能更快提升技術(shù)創(chuàng)新的效率。使用的手段包括：擴大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團隊、購并新興科技公司、委托大學與研究機構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。 從技術(shù)走向管理 ? 第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營的核心 ? 技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略的主導，相關(guān)投資被視為策略性的知識資產(chǎn)。大部分國內(nèi)企業(yè)目前處于這個階段。例如，早期 ATT所屬的貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，巴丁因此得到諾貝爾獎，但把晶體管技術(shù)商業(yè)化的卻是日本索尼公司。技術(shù)人員管理技能提升 前 言 從技術(shù)崗位步入研發(fā)管理 ,是職業(yè)生涯的一個重大轉(zhuǎn)折 ,他對人的挑戰(zhàn)難度決不亞于離開大學生踏入社會 .幸運的是現(xiàn)在的我們有了許多前人的實踐和經(jīng)驗總結(jié) ,讓我們能夠從中獲得應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的武器 ,也能夠在前輩們的肩膀上走得更高更遠 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理的發(fā)展歷史 ? 和任何一種現(xiàn)代的科學與管理方式一樣，研發(fā)管理的概念和方法來源于西方國家； ? 1867年德國的巴斯夫化學公司發(fā)明了錄音磁帶、尿素，為了開發(fā)染科技術(shù)，創(chuàng)建了世界上第一個企業(yè)專屬的研發(fā)部門； ? 1876年愛迪生（ Thomas Edison）在新澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實驗室，從此開啟了美國企業(yè)有目標、專業(yè)化的技術(shù)研發(fā)工作。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ? 第一代研發(fā)管理由科學家主導 ? 沒有明顯策略目的，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方 式，是公司一種行有余力的額外性嘗試行為。 ? 第二代研發(fā)管理重點在支持業(yè)務(wù)需求 ? 研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動的配合。 ? 第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次 ? 研發(fā)活動有比較明確的策略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新成 為經(jīng)營活動中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，運用技術(shù)創(chuàng)新在國內(nèi)市場與跨國企業(yè)分庭抗禮，并以自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品進軍海外市場， 2023年前的華為，以及目前很多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)是這種情況。企業(yè)采取擴大創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭的優(yōu)勢，并使這種知識資產(chǎn)大幅增加企業(yè)的市場價值。 ? 以策略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。 ? 建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。 從技術(shù)走向管理 全球科技領(lǐng)導廠商（包括中國的中興、華為）采取第四代研發(fā)管理的策略 目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導廠商幾乎都是因為采用第四代研發(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與維撫育市場上的領(lǐng)導地位。互聯(lián)網(wǎng)巨頭思科采取大量購并新興新科技公司來取得新技術(shù)。 另一種實行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，則是許多圍繞在大學周圍，由科學家主導的中小型科技公司雖然沒有具體產(chǎn)品，但他們能針對未來市場產(chǎn)品的需求發(fā)展技術(shù)能力，并以關(guān)鍵技術(shù)的專利來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場價值。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 我 們 的 目 標 ？ 從技術(shù)走向管理 效率 + 和諧 ！ 杰克 .韋爾奇的 “ A級管理人才標準 ” 必須具備 4E品質(zhì)： 充沛的精力（ Energy）； 激發(fā)別人的能力（ Energizer）； 要有棱角（ Edge）：敢于提出強硬要求； 執(zhí)行能力（ Excute）： 不斷將遠見變?yōu)榭兊哪芰?。 從技術(shù)走向管理 我們要修煉！ 從技術(shù)走向管理 目 錄 ? 第一項修煉 管理意識修煉 ? 第二項修煉 溝通能力修煉 ? 第三項修煉 團隊管理修煉 ? 第四項修煉 項目管理修煉 ? 第五項修煉 質(zhì)量管理修煉 從技術(shù)走向管理 第一項修煉：管理意識修煉 從技術(shù)走向管理 管理是什么？ 管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 彼得 .杜拉克 《 管理學的真諦 》 管理的本質(zhì)是追求效率。 亨利 .法約爾 《 世界經(jīng)理人 》 管理工作的本質(zhì)在于信息控制。） 從技術(shù)走向管理 研發(fā)管理人員的 N種管理意識 ? 質(zhì)量意識（研發(fā)質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的根源， RZF名言：質(zhì)量是市場經(jīng)濟下的最高道德。） ? 創(chuàng)新意識（創(chuàng)新是研發(fā)者的天職，我們要在不斷進取的過程中尋找成功的彼岸） ? 風險意識（面對來自于市場技術(shù)，人力，采購等各種意外情況的影響，研發(fā)成為高風險行為，所以需要我們管理，需要我們控制） ? 。 ? 逐級分層，標準的金字塔結(jié)構(gòu) ? 可將相似的資源集中在一起 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 職能型組織之優(yōu)缺點： 優(yōu)點： ? 分工明確 ? 利于資源共享 ? 便于專家的成長 ? 管理內(nèi)容相對單純 缺點： ? 沒有人對項目的成本和利潤負完全的責任，負責任只關(guān)心在預算內(nèi)做有關(guān)的事情； ? 成員經(jīng)常為各自的權(quán)利而爭斗，并不以一致的項目目標為工作方向； ? 項目的實施分散在各職能部門，他們更多考慮各自任務(wù)，較少考慮他們的行動對項目和整個公司的影響。 ? 項目經(jīng)理被授予權(quán)力，可以從組織內(nèi)或組織外獲得資源。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 項目型組織之優(yōu)缺點： 優(yōu)點： ? 在項目整個過程中，所有成員在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導下。 ? 項目經(jīng)理直接控制所有必需的資源。 缺點： ? 項目組織并不能完美地解決所有項目管理的問題。 矩陣型組織特點 ? 矩陣管理結(jié)構(gòu)能夠彌補企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來； ? 矩陣結(jié)構(gòu)既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新； ? 將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家； ? 資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才。 缺點： ? 每一個人不止一個領(lǐng)導，上下需要更多的溝通和協(xié)調(diào)； ? 要努力平衡項目目標和職能管理目標； ? 擁有大量項目的矩陣組織面對項目優(yōu)先和資源分配問題； ? 員工的績效考核辦法比較復雜，推行 360度的績效考評。 ★ 思考與討論： ? 您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？ ? 哪一種結(jié)構(gòu)會比較適合你們的情況呢？為什么？ 從技術(shù)走向管理 第二項修煉：溝通能力修煉 從技術(shù)走向管理 自知 不自知 人知 開放區(qū)域 盲目區(qū)域 人不知 秘密區(qū)域 未知區(qū)域 從技術(shù)走向管理 溝通的概念 約哈里窗口（ Johari Window）介紹 下表