【文章內(nèi)容簡介】 B產(chǎn)品，但不能同時生產(chǎn) A、 B兩種產(chǎn)品。此時企業(yè)就必須在 A、 B兩種產(chǎn)品之間進行選擇。 ?具體選擇哪一種產(chǎn)品，可用差別分析法進行分析，即通過比較兩種產(chǎn)品的差別收入和差別成本，也就是比較兩種產(chǎn)品的盈利大小，從中選擇最優(yōu)方案。 短期經(jīng)營決策 ?【 例 44】 A有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為 3 000機器工作小時，可用于生產(chǎn) C產(chǎn)品，也可用于生產(chǎn) D產(chǎn)品，有關的資料如表。 項 目 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 銷售量 /件 90 000 30 000 單位售價 20 30 單位變動成本 16 20 固定成本 36 000 36 000 單位變動銷售費用 2 2 固定成本銷售費用 9 000 9 000 表 A有限公司兩種產(chǎn)品情況表 元 短期經(jīng)營決策 ?根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差別收入和差別成本進行比較兩種產(chǎn)品的盈利大小，再從中選擇最優(yōu)方案。具體計算如表 所示。 表 A有限公司兩種產(chǎn)品盈利比較表 元 項 目 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 差 額 銷售量 /件 90 000 30 000 銷售收入 1 800 000 900 000 900 000 變動成本 1 440 000 600 000 840 000 固定成本 36 000 36 000 0 變動銷售費用 180 000 60 000 120 000 固定銷售費用 9 000 9 000 0 成本合計 1 665 000 705 000 960 000 凈收益 135 000 195 000 － 60 000 短期經(jīng)營決策 ?以上結果表明，該公司利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn) D產(chǎn)品要比生產(chǎn) C產(chǎn)品較為有利， D產(chǎn)品可獲取的利潤要比 C產(chǎn)品多 60 000元。因此應選擇生產(chǎn) D產(chǎn)品的方案作為最優(yōu)方案。 短期經(jīng)營決策 ?另外，從上面的計算可以看出，由于是利用剩余生產(chǎn)能力來選擇增加生產(chǎn)品種，故不管是哪種產(chǎn)品生產(chǎn)方案下，固定成本都是相同的，我們可簡化計算，只需通過比較兩種產(chǎn)品方案下的相關收入和相關變動成本，也就是比較兩種產(chǎn)品的邊際貢獻來選擇最優(yōu)方案。 ?但當增加生產(chǎn)產(chǎn)品時需追加投入時，則不可通過直接比較邊際貢獻來進行分析，但可以用剩余邊際貢獻 (將邊際貢獻減去追加的固定成本后的差額 )來進行評價，也可以用差別分析法進行分析評價。上例計算如表 。 短期經(jīng)營決策 表 A有限公司兩種產(chǎn)品邊際貢獻比較表 元 項 目 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 差 額 銷售量 /件 90 000 30 000 銷售收入 1 800 000 900 000 900 000 變動成本 1 440 000 600 000 840 000 變動銷售費用 180 000 60 000 120 000 變動成本合計 1 620 000 660 000 960 000 邊際貢獻 180 000 240 000 － 60 000 從上表可看出， D產(chǎn)品的邊際貢獻比 C產(chǎn)品的邊際貢獻多 60 000元，故應選擇生產(chǎn) D產(chǎn)品。 短期經(jīng)營決策 ? 【 例 45】 南崗公司有一條閑置的生產(chǎn)線，按最初的投資額計算，每年應發(fā)生的折舊額為 28 000元，現(xiàn)有 A、 B兩種產(chǎn)品可供選擇，預測有關資料如表 。 項目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 可生產(chǎn)量 /件 80 000 60 000 單價 18 32 單位變動成本 12 23 追加固定成本 100 000 200 000 表 南崗公司產(chǎn)品預測有關情況表 元 要求：分析應選擇哪種產(chǎn)品 。 短期經(jīng)營決策 ?(1) 可用剩余邊際貢獻指標來進行分析。計算如表 。 項 目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 可生產(chǎn)量 /件 80 000 60 000 單位邊際貢獻 6 9 邊際貢獻總額 480 000 540 000 追加固定成本 100 000 200 000 剩余邊際貢獻 380 000 340 000 表 南崗公司產(chǎn)品剩余邊際貢獻比較表 元 從上表計算可看出，生產(chǎn) A產(chǎn)品的邊際貢獻雖然小于 B產(chǎn)品的邊際貢獻，但扣除追加的固定成本后，生產(chǎn) A產(chǎn)品的剩余邊際貢獻大于生產(chǎn) B產(chǎn)品的剩余邊際貢獻，因此應選擇生產(chǎn) A產(chǎn)品。 短期經(jīng)營決策 ?(2) 用差別分析法進行分析評價。計算如表 。 表 差別分析法計算表 元 項 目 生產(chǎn) A產(chǎn)品 生產(chǎn) B產(chǎn)品 差 額 相關收入 1 440 000 1 920 000 480 000 變動成本 960 000 1 380 000 420 000 固定成本 128 000 228 000 100 000 凈收益 352 000 312 000 － 40 000 從上表的計算可以看出，把 A產(chǎn)品作為比較的基礎，也就是作為減數(shù)，而把 B產(chǎn)品作為被減數(shù)，差額凈收益－ 40 000元表明生產(chǎn) B產(chǎn)品比生產(chǎn) A產(chǎn)品要少獲取利潤 40 000元。因此應該選擇 A產(chǎn)品。 短期經(jīng)營決策 二、虧損產(chǎn)品是否應該停產(chǎn)的決策 ?對虧損的產(chǎn)品不能簡單的停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力的利用以及有關引起的影響，采用變動成本法進行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。 短期經(jīng)營決策 企業(yè)是否可以通過有效管理使產(chǎn)品重新盈利 ? （ 1）企業(yè)可以通過降低成本來使該產(chǎn)品重新贏利。 ? 傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，主要方法有節(jié)約能耗、原料、人工、防止事故等，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。 ? 這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的。 ? 此外，降低成本并不一定意味著削減內(nèi)部成本，許多企業(yè)成功地通過減少供應商和服務商的數(shù)量，并通過與留下來的供應商和服務商談判，爭取到更優(yōu)惠的價格，以達到成本降低的目的。 短期經(jīng)營決策 ? (2)企業(yè)可以通過積極有效的營銷工作尋找新市場，擴大產(chǎn)品銷量，從而使產(chǎn)品重新贏利。 ? 處于萌芽期階段的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品技術、性能不夠完善，試制費用大、產(chǎn)品成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，銷售量少等原因，這時企業(yè)出現(xiàn)虧損是很正常的。根據(jù)這些特征，企業(yè)營銷的重點是提高新產(chǎn)品的生命力，使產(chǎn)品盡快地為用戶所接受。隨著產(chǎn)品慢慢向發(fā)展期、成熟期過渡，企業(yè)也會逐漸從虧損走向盈利。 ? 此外，企業(yè)可以在改進產(chǎn)品質量，增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設計、提高服務質量、擴大產(chǎn)品知名度等方面多下功夫，以提高產(chǎn)品在市場上的競爭力。 短期經(jīng)營決策 ?如果這個產(chǎn)品的營利水平無法恢復到可接受的水平，企業(yè)也不能簡單地停產(chǎn)，而要根據(jù)以下情況進行具體分析： ?（ 1）剩余生產(chǎn)能力無法轉移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)。所謂生產(chǎn)能力無法轉移，是指當虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力既不能轉產(chǎn)，也不能將有關設備對外出租。在這種情況下，只要虧損產(chǎn)品滿足以下條件就不應當停產(chǎn)：虧損產(chǎn)品的單位邊際貢獻大于零；或者這個虧損產(chǎn)品的邊際貢獻大于零。 短期經(jīng)營決策 ?生產(chǎn)能力無法轉移的情況下，只要采用邊際貢獻法來進行決策。 ?因為在這種生產(chǎn)能力無法轉移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻可以補償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會減少虧損，反而會擴大虧損。 短期經(jīng)營決策 ? 【 例 46】 中門公司產(chǎn)銷 B、 C、 D三種產(chǎn)品，其 B、 C兩種產(chǎn)品盈利， D產(chǎn)品虧損，有關資料如表 。 表 中門公司產(chǎn)品產(chǎn)銷情況表 元 項 目 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 合 計 銷售收入 6 000 8 000 4 000 18 000 生產(chǎn)成本 直接材料 800 1400 900 3 100 直接人工 700 800 800 2 300 變動制造費用 600 600 700 1 900 固定制造費用 1 000 1 600 1 100 3 700 非生產(chǎn)成本 變動銷售管理費用 900 1 200 600 2 700 固定銷售管理費用 600 800 400 1 800 總成本 4 600 6 400 4 500 15 500 凈利潤 1 400 1 600 － 500 2 500 要求：作出丙產(chǎn)品應否停產(chǎn)的決策分析 (假定丙產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉移 )。 短期經(jīng)營決策 ?根據(jù)上述資料，計算各種產(chǎn)品的邊際貢獻如表 。 表 中門公司產(chǎn)品邊際貢獻比較表 元 項 目 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 合 計 銷售收入 6 000 8 000 4 000 18 000 變動成本 直接材料 800 1 400 900 3 100 直接人工 700 800 800 2 300 變動制造費用 600 600 700 1 900 變動銷售管理費用 900 1 200 600 2 700 總變動成本 3 000 4 000 3 000 10 000 邊際貢獻 3 000 4 000 1 000 8 000 固定成本總額 1 600 2 400 1 500 5 500 凈利潤 1 400 1 600 － 500 2 500 短期經(jīng)營決策 ?從上述計算結果可看出來， D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，但如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損 500元。即 D產(chǎn)品停產(chǎn)后， W公司的利潤將是 3 000元 (2 500＋ 500)，而不是現(xiàn)在的 2 500元，表面看來停產(chǎn) D產(chǎn)品對企業(yè)有利。 短期經(jīng)營決策 項 目 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 合 計 銷售收入 6 000 8 000 14 000 變動成本 直接材料 800 1 400 2 200 直接人工 700 800 1 500 變動制造費用 600 600 1 200 變動銷售管理費用 900 1 200 2 100 總變動成本 3 000 4 000 7 000 邊際貢獻 3 000 4 000 7 000 固定成本總額 1 600 2 400 1 500 5 500 凈利潤 1 400 1 600 － 1 500 1 500 短期經(jīng)營決策 ?但實際情況并非如此。因為 D產(chǎn)品之所以虧損 500元，是因為它負擔了分攤給 D的固定成本 1 500元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品 D是否停產(chǎn)這一決策無關。如果 D產(chǎn)品停產(chǎn)則這部分固定成本則會轉移到 B、 C產(chǎn)品來擔，則 W公司的利潤將由 2 500元減少為 1 000元。因此 D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應該停產(chǎn)。因為它提供了 1 000元的邊際貢獻，分擔了一部分固定成本。 短期經(jīng)營決策 ?因此，結論是： ? 只要虧損產(chǎn)品滿足以下條件就不應當停產(chǎn)：虧損產(chǎn)品的單位邊際貢獻大于零；或者這個虧損產(chǎn)品的邊際貢獻大于零。 短期經(jīng)營決策 ?(2)剩余生產(chǎn)能力可以轉移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)。只有存在更有利可圖的機會，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻，那么就應該選擇停產(chǎn)。如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置下來的生產(chǎn)能力能夠轉移，如用于承攬零星加工業(yè)務，或將有關設備對外出租，必須進一步考慮有關 機會成本 因素。 短期經(jīng)營決策 三、虧損產(chǎn)品是否轉產(chǎn)的決策分析 ?如上例分析， D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果 D產(chǎn)品可以停產(chǎn)，則閑置下的生產(chǎn)能力可以轉移，如轉為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或將設備對外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素 (即轉產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻 )，再對可供備選方案進行對比分析后再作決定。 短期經(jīng)營決策 ?【 例 47】 用上例資料，假定 D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設備可以出租給別的單位，每年可獲租金 1 800元，問是否要進行轉產(chǎn)？ ? 解：由于繼續(xù)生產(chǎn) D產(chǎn)品的邊際貢獻為 1 000元，小于出租設備可獲得的租金為 1 800元 (機會成本 )，所以應當停產(chǎn) D產(chǎn)品并將設備出租 (進行轉產(chǎn) )，可多獲利潤 800元。 短期經(jīng)營決策 ?因此，結論是： ? 只要轉產(chǎn)產(chǎn)品能夠提供的邊際貢獻高于虧損產(chǎn)品的邊際貢獻，就應當轉產(chǎn)。否則企業(yè)虧損的利潤剛好等于轉產(chǎn)產(chǎn)品提供的邊際貢獻。 短期經(jīng)營決策 ?另外，還需注意一個細節(jié)，如果虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)會影響其他正常的、盈利的產(chǎn)品的銷售，也不能簡單的停產(chǎn)或轉產(chǎn)。詳見教材 P114（例 21）。 短期經(jīng)營決策 四、零部件自制還是外購的決策 ?企業(yè)單位中所需要的零部件在既可以自制也可以外購的情況，就面臨著是自制還是外購的決策問題。 ?這一類決策其實質是當生產(chǎn)數(shù)量一定時，對購買元件和自制元件兩種方案的成本進行比較 (成本較小方案為優(yōu) )。一般只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低來安排生產(chǎn)或外購， 一般選擇成本額低的決策 。 短期經(jīng)營決策 ?在單位自制的情況下，如果不需要增加固定成本，一般采用差量分析法，也就是比較外購的成本 (包括買價、運費、保險費、訂貨費和驗貨費等 )與自制的成本 (因