企業(yè)戰(zhàn)略實施組織結構(編輯修改稿)
2025-02-01 18:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 位高度結構化。 總經(jīng)理 技術 營銷 運營 人力 財務 集中的 管理人員 利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略 ? 高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能 ? 營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實施中尤為重要；并且通常需要經(jīng)常協(xié)調(diào)。 ? 例如：價值鏈重點的重新調(diào)整；從“橄欖型”到“啞鈴型”； ? 例如：歐萊雅在其所有的運作中強調(diào)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時也非常強調(diào)市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調(diào)整與組織調(diào)整）。 ? 1）營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能； 2）強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)； 3）許多職能分權化，但研發(fā)和營銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來完成； 4）有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便出現(xiàn)； 5）總體結構是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結構性。 總經(jīng)理 研發(fā) 營銷 新產(chǎn)品 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 人力 財務 多分部組織結構設計要點 ? 分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心； ? 分部管理人員負責協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估； ? 總部負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略； ? 總部有財務和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、 RD、人力資源、營銷、公共關系等 )； ? 高層管理工具： 戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ ROI）、固定投資撥款方案、財務預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等 多分部結構的變型 ? H型結構（控股公司型）： – 高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（ – 極端時僅有人事控制、財務報表匯總等 ? 模擬分權制的問題 – 規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位） – 有盡可能大的自治權，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本” – 化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司 總部與分部關系：競爭性結構與財務控制型（ H型或控股公司型） 總部（股東 /銀行）（財務、審計與法律） 分部 /部門 財務 目標 資本 競價 經(jīng)營狀況 評估 競爭型結構 總裁 法律 財務 審計 部門 部門 部門 部門 部門 資本控制型（ H型或控股公司型） ? 母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權 ? 通過子公司的股東會、董事會對其進行間接控制 ? 優(yōu)點與缺點 ? 加強董事會作用：常設董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權等； ? 快速信息反饋渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等 控股公司型：優(yōu)點與缺點 ? 產(chǎn)權清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營； ? 母公司的退出 /融資機制很有效； ? 母公司可關注資本經(jīng)營和宏觀控制； ? 有限的母公司的投資風險 ? 有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營 ? 母公司通過董事會控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控 ? 母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制 ? 可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費或集體合謀 ? 協(xié)同效應差 ? 母子公司的目標不一致 總部與分部關系： SBU結構與 戰(zhàn)略控制型 總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財務等） 事業(yè)分部 /部門 總體戰(zhàn) 略均衡 政策 資金 分配 獲準通過 業(yè)務計劃 可選 服務 / 設施 成果 評估 短期 約束 戰(zhàn)略事業(yè)部制 總裁 研發(fā) 財務 戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷 人力資源 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 部門 部門 部門 部門 部門 部門 戰(zhàn)略控制型 ? 集分權平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心； ? 通常設有財務、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃 /發(fā)展、RD，信息資源部門等；同時，在有多元化業(yè)務、縱向一體化業(yè)務的情況下，為了加強對各產(chǎn)品、業(yè)務的管理或多個子公司的
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