【文章內(nèi)容簡介】 題和優(yōu)化的可能性問題 。 4)有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題。 二、戰(zhàn)略控制層次與類型 ? 戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個層次。 經(jīng)營單位或事業(yè)部級 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術(shù)控制 作業(yè)控制 控制類型的相對重要性 公司級 職能級 （一）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指掌上涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制。它從企業(yè)總體考慮，著重于長期 (1年以上 )業(yè)績。 通常有四種 類型 ： 是指采用適當?shù)氖侄蜗贿m當行為產(chǎn)生的條件和機會，從而達到不需要控制就能避免不適當行為發(fā)生的目的。 2跟蹤型控制 跟蹤型控制又稱事前控制，是指在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進行預(yù)測，并將預(yù)測結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進行比較和評價，如果發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差，則提前采取預(yù)防性的糾偏措施，使戰(zhàn)略實施始終沿著正確的軌道推進，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 3開關(guān)型控制 又稱事中控制，是指在戰(zhàn)略實施過程中，要對戰(zhàn)略進行檢查，對照既定的標準判斷是否適宜，如果發(fā)現(xiàn)不符合標準的行動，就隨時采取措施進行糾偏。這種方式類似于開關(guān)的通與止控制，因而稱為開關(guān)型控制。這種方式一般適用于實施過程標準化、規(guī)范化的戰(zhàn)略項目。 4后饋型控制 又稱事后控制，是指在戰(zhàn)略結(jié)果形成后，將戰(zhàn)略行動的結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進行比較與評價，然后根據(jù)戰(zhàn)略偏差情況及其具體原因，對后續(xù)戰(zhàn)略行動進行調(diào)整修證。后饋型控制方式主要有聯(lián)系行為和目標導(dǎo)向等具體操作形式。聯(lián)系行為形式是指把對員工戰(zhàn)略行動的評價控制同他們的工作行為和績效評價聯(lián)系掛鉤起來。目標導(dǎo)向形式是指讓員工參與戰(zhàn)略行為目標的制定和工作業(yè)績的評價。 （二）作業(yè)控制 ? 作業(yè)控制是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進展情況的控制，通常有財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制等方式。 ? 這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制及比率控制。 ? 生產(chǎn)控制即對產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面進行控制，可分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。 銷售規(guī)模太小影響經(jīng)濟效益，太大則占用資金太多，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。 質(zhì)量控制包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，還包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計工作、信息工作第一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此質(zhì)量控制范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的控制?？刂剖莿討B(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其重點在于全員質(zhì)量意識的形成。 通過成本控制便各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時間等無形費用的控制。在成本控制中要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。 （三）戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別 ? ? 戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。 ? ，業(yè)務(wù)控制具有封閉性 ? 戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。 ? ? 戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定、不具體 。業(yè)務(wù)控制的目標比較定量，確定、具體。 ? ? 戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問題。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制方法 “一分鐘管理 ”是目前提到的比較多的控制方法。 在《一分鐘經(jīng)理人》一書里提到，首先，要確定 “一分鐘目標 ”。所謂 “一分鐘目標 ”，就是用一分鐘就能夠理解的目標，換句話說，目標不要太多，也不要太復(fù)雜，不需要很多的解釋，一分鐘就能理解。 第二，做一分鐘經(jīng)理人。也就是在確定了今年要創(chuàng)造的目標后，進行一分鐘的管理。經(jīng)理人每天在現(xiàn)場走動，就是專門去鼓勵員工完成已經(jīng)定下的目標。所以，看到不好的行為要馬上指正，看到良好的行為要馬上嘉獎。但是嘉獎的時間不要太長，一分鐘為宜。 《一分鐘經(jīng)理人》中寫道，如果經(jīng)理人一天花五分鐘去贊揚五個人，這五個人就會很努力地去重復(fù)他的工作，同時會影響其他員工以他們?yōu)榘駱?。這就是贊揚的力量。 當然，有一分鐘贊揚，就有一分鐘懲戒，一分鐘懲戒即一分鐘警告。例如，在工廠里抽煙是絕對不允許的，因為第一不衛(wèi)生，第二可能引起火花。如果看到某個員工在工廠里面抽煙，經(jīng)理人要花三四十秒的時間解釋為什么員工會受到警告；然后照樣停十秒，讓他反思，感到難受；之后，總結(jié)二十秒，如果每天花五分鐘找五個不滿意的行為進行懲戒的話，久而久之，工廠里面令人反感的行為就會越來越少，大家的行為會越來越規(guī)范。 第三節(jié) 平衡計分卡 ? 平衡計分卡（ The Balanced Score Card，簡稱 BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具。在20世紀 90年代初由哈佛商學院的羅伯特 卡普蘭（ Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維 諾頓（ David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響，世界前 100強的公司中有 70％都在采用平衡計分卡。 ? 平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75年來最具影響力的管理學，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。 一、平衡計分卡的基本原理 ? 平衡計分卡是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下。 ? ，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、內(nèi)部流程（ Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（ Innovation Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡， ? 、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置 ——對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（ Leading）與滯后（ Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。 ? 規(guī)則。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。 二、平衡計分卡的四個維度 ? “衡量了什么就將得到什么 ”（ What you measure is what you get）。《平衡計分卡》一文開篇就說出了管理活動的一個真諦，經(jīng)理用什么指標來衡量績效，公司就會向著什么方向運轉(zhuǎn)。用中國古話來說， “楚王好細腰，宮中多餓死 ”。當年道光皇帝以節(jié)儉出名，結(jié)果大臣們穿的朝服都補丁摞補丁，市面上 “做舊 ”的朝服要比新的貴好幾倍。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個指標來衡量官員的好壞，立竿見影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長老?，F(xiàn)實中的公司經(jīng)營，沒有衡量指標不行，但有了衡量指標，即便這種指標用意良苦，合情合理，也會立馬產(chǎn)生類似于道光時期補丁朝服那樣的績效異化。因此，卡普蘭在進行會計學研究時，把注意力聚焦于企業(yè)績效的衡量體系。 ? ? 財務(wù)維度是平衡計分卡所有其他維度的目標與指標的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經(jīng)理們來說， “股東如何看待我們 ”的指標，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務(wù)目標，還有為贏得目標而分解出來的具體指標?？傮w來說，財務(wù)目標可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風險管理等主題，在這些主題之下，分別確