21企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-03-17 00:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 估對本行業(yè)帶來的影響。 （續(xù)） 行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅(qū)動力 潛在的加入競爭者 供應(yīng)者 買方 替代物 新加入競爭者的威脅 供應(yīng)者的 討價能力 討價能力 買方的 替代產(chǎn)品或服務(wù)對 產(chǎn)業(yè)帶來的威脅 產(chǎn)業(yè)競爭者 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 行業(yè)及市場競爭分析－產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 ? 競爭及其激烈程度源于以下諸多因素： – 眾多的或勢均力敵的對手 – 產(chǎn)品增長緩慢 – 高固定成本或高庫存成本 – 差別性與轉(zhuǎn)換成本方面的欠缺 – 生產(chǎn)能力 – 競爭對手的多樣化 – 戰(zhàn)略賭注下得大 – 撤退障礙大 行業(yè)及市場競爭分析－供應(yīng)者的討價能力 ? 產(chǎn)生供應(yīng)者討價能力的因素包括： – 供應(yīng)者集中化程度高 – 供應(yīng)者不必與替代產(chǎn)品競爭 – 一個產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)者的主要客戶 – 供應(yīng)產(chǎn)品成為買者業(yè)務(wù)的主要投入資源 – 供應(yīng)者產(chǎn)品已經(jīng)差別化或變遷成本已形成 – 供應(yīng)者表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅 – 勞動力也必須作為一種供方組織考慮在許多產(chǎn)業(yè)中 行業(yè)及市場競爭分析－買方的討價能力 ? 產(chǎn)生買方討價能力的因素包括： – 買方大批量集中購買 – 購買的是標(biāo)準(zhǔn)無差異產(chǎn)品 – 買方盈利低 – 買方采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅 – 產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響 – 買方掌握充分信息 – 買方面臨的轉(zhuǎn)換成本少 – 買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買額的相當(dāng)大的一部分 行業(yè)及市場競爭分析－入侵威脅 ? 入侵威脅的大小取決于呈現(xiàn)的入侵障礙加上準(zhǔn)備入侵者想象中原來從業(yè)者的反擊。 ? 六種行業(yè)進入壁壘： – 規(guī)模經(jīng)濟 – 產(chǎn)品差別化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)變成本 – 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 – 掌握銷售渠道 ? 最佳策略是領(lǐng)先進入一個產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進入障礙。 行業(yè)及市場競爭分析－替代品帶來的壓力 ? 替代品的識別就是尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。 ? 在相同環(huán)境下，替代品的價格是產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品價格的上限。 ? 針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往是產(chǎn)業(yè)的集體行動。 ? 應(yīng)引起極大重視的替代品 – 容易發(fā)展導(dǎo)致價格改善從而排擠原產(chǎn)品的產(chǎn)品 – 由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略 ? 進行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。 ? 一種有效的競爭戰(zhàn)略往往采取一些進攻性或防守性行動，以建立起自己的陣地防守五種競爭力量的進攻。這包括： – 置公司于適當(dāng)位置，使之能針對現(xiàn)有競爭力量的排列，采取最佳防守。 – 通過戰(zhàn)略性行動影響競爭力量的平衡，從而改善公司的相對處境。 – 預(yù)測影響競爭力量大小的諸因素的變化，并作出反應(yīng)，使這些變化在競爭中顯露出來之前就可選取一種能夠適應(yīng)新的競爭平衡的戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 產(chǎn) 品 的 銷 售 額 推出期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期 ? 推出階段 ：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。 ? 成長階段 ：試銷成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達到規(guī)模經(jīng)濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。 ? 成熟階段 ：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產(chǎn)品價格下降，利潤開始下降。 ? 衰退階段 ：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－單一產(chǎn)品策略 ? 推出階段 ：大力加強教育與宣導(dǎo)工作，讓消費者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。 ? 成長階段 ：若是領(lǐng)導(dǎo)性品牌，應(yīng)迅速建立進入障礙，或快速擴大市場占有率。 ? 成熟階段 ：以各種促銷手段維持市場，或是進行市場區(qū)隔 ? 衰退階段 ：考慮是否退出。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略 － BCG四個矩陣象限模型 C D A B 市 場 占 有 率 高 低 高 低 產(chǎn) 品 成 長 率 象限 A： 問題兒童 象限 B： 超級明星 象限 C： 金牛 象限 D： 狗 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略 ? 象限 A： 進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 ? 象限 B： 進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由 B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 ? 象限 C： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 ? 象限 D： 加速回收，早一點收攤 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ? 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 對 A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他 對 B類產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資 對 C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金 對 D類產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造 ? 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在 ? 當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 市場競爭的分析 ? 分析市場競爭的目的是： – 了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望 – 了解各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應(yīng) – 了解各競爭對手對其它公司在戰(zhàn)略動機范圍內(nèi)的行動可能作出的反應(yīng) 市場競爭的分析（續(xù)） ? 市場競爭分析的范圍是： – 所有明顯存在的競爭對手 – 將會出現(xiàn)的潛在競爭對手 ? 市場競爭分析的要法是四要素診斷法： – 長遠目標(biāo) – 現(xiàn)行戰(zhàn)略 – 假設(shè) – 能力 市場競爭的分析－分析法四要素 競爭對手的動力是什么？ 競爭對手能做些什么及正在作什么 長遠目標(biāo) 各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前如何競爭 競爭對手反擊戰(zhàn)略 競爭對手是否滿意目前處境？ 競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競爭對手弱點在哪里？ 迫使競爭對手采取報復(fù)行動的因素有哪些？ 假設(shè) 關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 能力 優(yōu)勢與弱點 市場競爭的分析－長期目標(biāo)的分析 ? 對目標(biāo)的了解可預(yù)測競爭對手對其目前處境是否滿意，它將如何改變戰(zhàn)略，它對于外部事件或?qū)τ谄渌镜膽?zhàn)略舉動的反應(yīng)能力，同時有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴(yán)重性。 ? 長遠目標(biāo)不僅包括財政目標(biāo)，還有市場定位目標(biāo)，技
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