【正文】 的業(yè)績評估； ? 總部負責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責(zé)整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略； ? 總部有財務(wù)和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、 RD、人力資源、營銷、公共關(guān)系等 )； ? 高層管理工具： 戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ ROI）、固定投資撥款方案、財務(wù)預(yù)測等分配資源的標(biāo)準程序；高層人力資源管理等 多分部結(jié)構(gòu)的變型 ? H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）： – 高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（ – 極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等 ? 模擬分權(quán)制的問題 – 規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） – 有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分攤成本” – 化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司 總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制型（ H型或控股公司型） 總部（股東 /銀行）（財務(wù)、審計與法律） 分部 /部門 財務(wù) 目標(biāo) 資本 競價 經(jīng)營狀況 評估 競爭型結(jié)構(gòu) 總裁 法律 財務(wù) 審計 部門 部門 部門 部門 部門 資本控制型（ H型或控股公司型） ? 母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán) ? 通過子公司的股東會、董事會對其進行間接控制 ? 優(yōu)點與缺點 ? 加強董事會作用：常設(shè)董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權(quán)等； ? 快速信息反饋渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等 控股公司型：優(yōu)點與缺點 ? 產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營； ? 母公司的退出 /融資機制很有效； ? 母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制； ? 有限的母公司的投資風(fēng)險 ? 有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營 ? 母公司通過董事會控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控 ? 母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制 ? 可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費或集體合謀 ? 協(xié)同效應(yīng)差 ? 母子公司的目標(biāo)不一致 總部與分部關(guān)系： SBU結(jié)構(gòu)與 戰(zhàn)略控制型 總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財務(wù)等） 事業(yè)分部 /部門 總體戰(zhàn) 略均衡 政策 資金 分配 獲準通過 業(yè)務(wù)計劃 可選 服務(wù) / 設(shè)施 成果 評估 短期 約束 戰(zhàn)略事業(yè)部制 總裁 研發(fā) 財務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷 人力資源 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 部門 部門 部門 部門 部門 部門 戰(zhàn)略控制型 ? 集分權(quán)平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心； ? 通常設(shè)有財務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃 /發(fā)展、RD，信息資源部門等；同時，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強對各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。 職能型結(jié)構(gòu) （ U型） ? 按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織； ? 橫向與縱向分工；（知識）專業(yè)化經(jīng)濟； ? 總經(jīng)理的中心任務(wù)為了企業(yè)的整體利益而整合各個職能的決策與行動 ? 職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)；不利于訓(xùn)練未來高層管理人員； ? 適合單一產(chǎn)品 /服務(wù)（或主導(dǎo)業(yè)務(wù)收入超過 95%）的組織 （ M型） ? 按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織； ? 各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財務(wù)和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者； ? 易于衡量各部門 /業(yè)務(wù)的業(yè)績；改善資源配置過程；激勵并培養(yǎng)高層管理人員。 ? 例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進的嗎？本公司將開始的流程再造會對組織結(jié)構(gòu)形成什么影響？應(yīng)注意哪些問題？