企業(yè)戰(zhàn)略計劃與組織(編輯修改稿)
2025-02-25 01:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 管理公司的收益等。經(jīng)濟附加值l 經(jīng)濟附加值 (EVA)是指公司加權(quán)平均資本成本之上的利潤，即：l EVA=營業(yè)利潤－所得稅－債務(wù)成本－權(quán)益成本提留財務(wù)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)n 資本籌集戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略方案的選擇應(yīng)在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險等各種因素的基礎(chǔ)上進行，最常風(fēng)的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種n 資金運用戰(zhàn)略 n 利潤分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在公司進行再投資。 人力資源戰(zhàn)略環(huán) 境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選 確定和選聘有能力的員工定向 培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M 意 的勞資關(guān)系能長期保持高績效水平的能干的員工1 2 34 56 7 8 9滾動計劃o 這是一種把長短期計劃結(jié)合起來，并隨著時間的推移，逐步將計劃期向前延伸的計劃方式。o 具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃，遠期計劃比較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細節(jié)。遠有方向，把握全局，近有細則，腳踏實地，以遠導(dǎo)近，由近及遠。o 在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行調(diào)整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。目標管理 Management by objectives,MBO（一）目標管理法的基本思想o 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。o 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。o 形成以企業(yè)總目標為中心的、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系。o 管理人員和員工主要靠目標來管理o 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。 目標的層級結(jié)構(gòu)組織整體目標事業(yè)部目標 事業(yè)部目標部門目標部門目標部門目標部門目標個人目標 個人目標 個人目標個人目標 個人目標個人目標 個人目標 個人目標MBO要素與操作步驟要素 明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效操作 8大步驟 制定目標戰(zhàn)略 分配目標 設(shè)定具體目標 成員參與 商定行動計劃 實施計劃 定期檢查 反饋 獎勵網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)o 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種項目規(guī)劃計劃，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關(guān)系，并表示出計劃任務(wù)的時間安排；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路；利用時差，不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，從諸多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案；在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋，始終保持對整體計劃進行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，以保證預(yù)定計劃目標的實現(xiàn)。權(quán)變計劃o 權(quán)變計劃（也稱應(yīng)變計劃），是指為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。o 。o 。o ，估算這些事件會帶來的益處或害處。o 。o o 。o ，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。 第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理o 美國學(xué)者錢德勒 ()在 1962年出版的 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章 》 一書中指出： 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 。o 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性o 結(jié)構(gòu)的滯后性 組織結(jié)構(gòu)的基本概念o 組織結(jié)構(gòu)三要素 :正規(guī)化、集權(quán)化和復(fù)雜性機械式組織 有機式組織 (縱向、橫向 ) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容o 正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。o 確定具體的組織結(jié)構(gòu)。這項工作主要是決定三個結(jié)構(gòu)：o 縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度；o 橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置；o 職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中如何分配職權(quán)o 為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。業(yè)務(wù)層次的組織結(jié)構(gòu)o 總成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù) 營銷 生產(chǎn)運作 人事 會計集中化的參謀實施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手研究與開發(fā)副總裁 營銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)運作 營銷 人力資源 財務(wù)總成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)o 將兩種戰(zhàn)略結(jié)合起來通常會非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決，因變換產(chǎn)品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴重；再輔以橫向跨部門的協(xié)調(diào) (如跨部門的團隊 )，有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實施成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略。o 建立部門之間的橫向聯(lián)系對實行成本領(lǐng)先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要，但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢。 集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)o 集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，有機式的簡單結(jié)構(gòu)是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結(jié)構(gòu)。o 在實施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于有機化；在實施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于機械化企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)o 當企業(yè)由單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向多樣化經(jīng)營時，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差別。（一）相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（二）相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（三）不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)約束多樣化的組織結(jié)構(gòu)總裁政府事務(wù) 法律事務(wù)研發(fā) 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源 營銷 財務(wù)產(chǎn)品分部 產(chǎn)品分部 產(chǎn)
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