【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)最近的競爭對手。產(chǎn)品線／商品組合價格／質(zhì)量／形象ABC?E?D ?F?G高低 全球行業(yè)集中度 S型曲線第 1階段政府管制放松，企業(yè)開放第 2階段企業(yè)快速整合第 3階段企業(yè)集中第 4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時間鐵路　　防衛(wèi)產(chǎn)品　煙草宇航供應商　　　造船　　汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險銀行通信軟飲料1. 企業(yè)開放階段。剛剛解除政府管制，企業(yè)市場化，讓企業(yè)在市場環(huán)境中自由發(fā)展。2. 企業(yè)快速整合階段。大公司在行業(yè)整合中居領(lǐng)先地位，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量劇減。3. 企業(yè)集中階段。大企業(yè)繼續(xù)擴大規(guī)模，進一步收購兼并競爭對手，全球行業(yè)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。4. 企業(yè)聯(lián)盟及平衡階段。幾家企業(yè)主宰行業(yè)，進入行業(yè)巨頭壟斷時期，大公司與大公司結(jié)盟。每個行業(yè)在每個階段經(jīng)歷的時間長短不一，造船業(yè)已存在 4000多年，目前仍處于聯(lián)盟平衡的早期。汽車業(yè)已有 100多年歷史，仍處于規(guī)模階段末期。但每個階段企業(yè)都應有特定的戰(zhàn)略及運行規(guī)則。（ KSF） 有哪些？? 關(guān)鍵成功因素（ KSF）：– 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。– 產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果等。? 如何確認行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（ KSF）？– 顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。– 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么 —— 需要什么資源和競爭能力。– 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。? 一個成功的企業(yè)應該是：– 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當?shù)哪芰Α（C 至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。6. 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？? 行業(yè)的成長潛力。? 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。? 行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱。? 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響。? 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？– 在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位，仍可獲得不錯的利潤。? 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF） 上的匹配程度。? 行業(yè)未來的風險和不確定性程度。? 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。行業(yè)分析中存在的問題 :1. 每個行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當一部分行業(yè)實際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。美國鐵路停止增長，并不是因為運輸需求萎縮了，而是因為他們以鐵路（產(chǎn)品）為導向，而不是以運輸（客戶需求）為導向。又如電影業(yè)的萎縮。2. 認為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。3. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費者偏好作調(diào)查，而并沒有對消費者真正的需求是什么進行研究。成偉管理顧問公司案例：中國汽車行業(yè)分析六、企業(yè)內(nèi)部條件分析(一 ) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1. 為抓住機遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。2. 有的企業(yè)領(lǐng)導人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。3. 企業(yè)領(lǐng)導成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。 (二 )公司內(nèi)部條件分析的常見方法1. SWOT 分析法2. 價值鏈分析法3. 競爭評估分析法4. 問卷調(diào)查法 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等 )(三 )公司內(nèi)部條件分析的核心問題？？ ?？？？？？？？(四 )公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個很小的市場？，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7. 利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。8. 凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9. 整體財務能力和信用等級是在上升還是下降。10. 股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11. 銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。12. 公司在顧客中的形象和聲譽。13. 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì) 量、服務等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點：財務指標、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學習與成長。(五 )公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）? 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量－特別是會激化競爭的力量。? 是否應該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應。? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強勢。? 公司面臨的哪些市場機會應該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力。? 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應該采取什么措施？? 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？? 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？? 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么？? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位。1. 企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈是指企業(yè)從事設計、供應、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)其他方面的管理 人力 資源 管理 技 術(shù)開 發(fā) 采 購內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務后勤 作業(yè) 后勤 營銷 輔助活動基本活動企業(yè)價值鏈圖利潤利潤(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？2. 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務是：按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。4. 企業(yè)外包活動分析一個企業(yè)很難能夠單獨完成全部的價值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進行專業(yè)分工。一個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：– 行業(yè)價值鏈的供應商部分。– 公司內(nèi)部的價值鏈部分。– 行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應該采取不同的戰(zhàn)略行動。8. 一家公司的產(chǎn)品和服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎。9. 把公司的資源和人才集中在一項或多項關(guān)鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。，人心渙散。、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學依據(jù)，隨意性大。，沒有和崗位責任要求以及業(yè)績掛鉤。，崇尚形式主義。企業(yè)在市場營銷方面存在的問題：，找不準定位。對市場變化的反應能力差。，營銷目標不明確。，營銷骨干流失較多。，營銷費用居高不下，應收賬款過多。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，過份依賴 “價格戰(zhàn) ”或市場廣告。企業(yè)在運營管理方面存在的問題：。，采購管理控制不力。，單位產(chǎn)品成本高。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學論證。，組織機構(gòu)不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要。，導致責權(quán)不對稱。，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。7. “人治 ”多于 “法治 ”，制度建設滯后。，無暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識 ”。同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞： ① 積累性學識， ② 協(xié)調(diào)， ③ 有機結(jié)合　 ④ 組織資本， ⑤ 社會資本2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心競爭力（八）企業(yè)核心競爭力特征1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征（ 1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。（ 2）領(lǐng)先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。（ 3）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務，而是能夠應用于多種產(chǎn)品和服務領(lǐng)域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務就不是核心競爭力。（ 4）協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識 ”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學科技術(shù)的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。2. 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。（ 1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。（ 2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機整體而獲得。（ 3）相對性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 硝紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機及收錄機、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學與圖象技術(shù)復印機、照相機、激光打印機4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應該在原有能力基礎上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施– 風險控制能力– 營銷網(wǎng)絡與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易(九 )企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 全體員工的知識和技能水平2. 企業(yè)的技術(shù)體系3. 企業(yè)的管理體系4. 企業(yè)文化一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間? 隱性知識比顯性知識更重要。? 潛在市場比顯在市場更重要。? 無形資本比有形資本更重要。? 人力資本比物質(zhì)資本更重要。? 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競爭力培育的途徑途徑 1： A?B?C， 如 GE公司途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當勞中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術(shù)核心競爭力管理核心競爭力(十 )中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當多的企業(yè)領(lǐng)導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念2. 對核心競爭力缺乏敏感性3. 大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心6. 把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認為是核心競爭力7. 把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認為是企業(yè)核心競爭力8. 把宏觀經(jīng)濟快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認為是企業(yè)核心競爭力9. 把領(lǐng)導人的 “先見之明 ”、 “領(lǐng)導力 ”及 “關(guān)系 ”誤認為是企業(yè)核心競爭力10. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成(十一 )中國