【正文】 ? 例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一。 總經(jīng)理 研發(fā) 營銷 新產(chǎn)品 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 人力 財(cái)務(wù) 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn) ? 分部（或分公司）為相對(duì)獨(dú)立的利潤中心； ? 分部管理人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并監(jiān)督當(dāng)前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負(fù)責(zé)職能管理人員的業(yè)績?cè)u(píng)估； ? 總部負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動(dòng)，并評(píng)價(jià)他們的績效，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)公司的人員、資源長期分配計(jì)劃和總戰(zhàn)略； ? 總部有財(cái)務(wù)和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、 RD、人力資源、營銷、公共關(guān)系等 )； ? 高層管理工具： 戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ ROI）、固定投資撥款方案、財(cái)務(wù)預(yù)測等分配資源的標(biāo)準(zhǔn)程序；高層人力資源管理等 多分部結(jié)構(gòu)的變型 ? H型結(jié)構(gòu)（控股公司型）： – 高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（ – 極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等 ? 模擬分權(quán)制的問題 – 規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） – 有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽? – 化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司 總部與分部關(guān)系：競爭性結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)控制型（ H型或控股公司型） 總部（股東 /銀行）（財(cái)務(wù)、審計(jì)與法律） 分部 /部門 財(cái)務(wù) 目標(biāo) 資本 競價(jià) 經(jīng)營狀況 評(píng)估 競爭型結(jié)構(gòu) 總裁 法律 財(cái)務(wù) 審計(jì) 部門 部門 部門 部門 部門 資本控制型（ H型或控股公司型） ? 母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán) ? 通過子公司的股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行間接控制 ? 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) ? 加強(qiáng)董事會(huì)作用：常設(shè)董事或執(zhí)行董事；董事會(huì)的重大決策權(quán)等； ? 快速信息反饋渠道：增加匯報(bào)與信息來源渠道，派住人員等 控股公司型：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) ? 產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨(dú)立、自主經(jīng)營； ? 母公司的退出 /融資機(jī)制很有效； ? 母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制； ? 有限的母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營 ? 母公司通過董事會(huì)控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控 ? 母公司與子公司信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效控制 ? 可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費(fèi)或集體合謀 ? 協(xié)同效應(yīng)差 ? 母子公司的目標(biāo)不一致 總部與分部關(guān)系： SBU結(jié)構(gòu)與 戰(zhàn)略控制型 總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財(cái)務(wù)等） 事業(yè)分部 /部門 總體戰(zhàn) 略均衡 政策 資金 分配 獲準(zhǔn)通過 業(yè)務(wù)計(jì)劃 可選 服務(wù) / 設(shè)施 成果 評(píng)估 短期 約束 戰(zhàn)略事業(yè)部制 總裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷 人力資源 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 部門 部門 部門 部門 部門 部門 戰(zhàn)略控制型 ? 集分權(quán)平衡型，是集團(tuán)的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心； ? 通常設(shè)有財(cái)務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃 /發(fā)展、RD，信息資源部門等；同時(shí)，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強(qiáng)對(duì)各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個(gè)子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。實(shí)用方法：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法 ? 戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點(diǎn) –全面地理解形勢 ? 行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標(biāo) –發(fā)掘盡量多的選擇 ? 事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等 –對(duì)這些選擇進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略評(píng)估 ? 獲得優(yōu)異盈利性的前景 （ 吸引力 ） ； ? 實(shí)現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機(jī)會(huì) （ 可行性 ） ； ? 風(fēng)險(xiǎn) 回報(bào)比率的可接受性 （ 可接受性 ） ； 增值的戰(zhàn)略評(píng)估 ? 僅依賴財(cái)務(wù)評(píng)估是很不夠的； ? 評(píng)估需要在以下方面產(chǎn)生價(jià)值 –為高層管理人員資源分配