【文章內容簡介】 分利用私人企業(yè)的經(jīng)營管理和技術優(yōu)勢以及追求盈利的動機，提高具有公共性的經(jīng)營性基礎設施的供給效率，這就形成了所謂 PPP（ PublicPrivate Partnership）融資模式。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 ?PPP融資模式 PPP融資模式其存在的基礎是 特許權協(xié)議 ，在實踐中其表現(xiàn)形式各異，從新建項目 所有權 歸屬的角度，可視為一條連續(xù)的光譜族，如圖 21所示。 1）建設 — 轉讓（ BuildTransfer, BT）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負責基礎設施的融資和建設，完工后將該設施轉移給政府。 2）建設 — 轉讓 — 運營（ Build Transfer Operate, BTO）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負責基礎設施的融資和建設，完工后將該設施轉移給政府。然后政府把該項基礎設施租賃給該私人企業(yè)，由其負責基礎設施的運營，獲取商業(yè)利潤，或政府與該私人企業(yè)共同經(jīng)營。 3）建設 — 經(jīng)營 — 轉讓（ ild Operate Transfer, BOT），或建設 — 經(jīng)營 — 擁有 — 轉讓（ Build Operate Own Transfer, BOOT）。由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議，項目公司負責開發(fā)建設項目，并在特許期內經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤；在項目特許期末根據(jù)協(xié)議由項目所在國政府支付一定量的資金（或無償）從項目公司手中取得項目。顯然， BOT或 BOOT存在著“暫時私有化”的過程。通常應用于交通、能源等項目的開發(fā)建設中。 4）建設 — 擁有 — 經(jīng)營（ ild Own Operate, BOO）。政府與私人簽訂特許權協(xié)議，允許私人企業(yè)負責基礎設施的融資、建設，并擁有該項設施，對其進行永久性經(jīng)營。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 [案例 ]廣西來賓電廠 B廠 BOT項目 國際貸款銀團 出口信貸 項目風險擔保 項目貸款 來賓 B 電廠 ( 項目公司 ) 運營費用 銷售 收入 支持函 廣西投資開發(fā)公司 廣西電力局 股本資金 交鑰匙合同 合資協(xié)議 項目經(jīng)營公司 工程擔保銀行 投資財團 法國電力國際 60 ％ GE Alstom 40% 法國出口信貸機構 工程履約擔保 廣西省政府 廣西電力局 廣西建設 燃料公司 運營協(xié)議 特許權 協(xié)議 國家計委 國家外管局 原電力部 購電 協(xié)議 煤炭供應與 運輸協(xié)議 燃料 費用 利潤 債務償還 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 公益性工程項目 ，即非經(jīng)營性工程項目，是指不能用于經(jīng)營、產生經(jīng)濟效益的工程項目，如防洪工程、水土保持工程等。根據(jù)傳統(tǒng)的公共物品理論，公益性工程項目 應由政府投資建設 ，并提供相應的產品和服務，但從世界各國的實踐來看，政府投資建設公益性工程項目存在著投資資金不足、成本超支、建設工期延誤和服務效率低下等弊端，無法滿足社會公眾需求。 20世紀 80年代以來，世界各國在公共物品供給領域，開始掀起了公私合作改革的浪潮。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 第二節(jié) 工程項目及其管理 ?工程項目管理策劃內涵與層次 ?工程項目發(fā)包方式策劃 ?業(yè)主方管理方式策劃 ?工程招標與合同策劃 ?業(yè)主方管理組織結構、任務分工和管理職能策劃 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 一、工程項目管理策劃內涵與層次 工程項目管理策劃是指在項目實施之前，從工程項目價值最大化的視角出發(fā)，根據(jù)工程的特點、業(yè)主方的需求，并在一定的約束條件下，對工程項目的組織、采購和合同以及管理方法、措施和手段等內容進行科學分析、論證和優(yōu)化選擇的過程。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 ?工程項目發(fā)包方式策劃 ?業(yè)主方管理方式策劃 ?工程招標與工程合同策劃 ?業(yè)主方管理組織結構、任務分工和管理職能分工策劃 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 二、工程項目發(fā)包方式策劃 1．經(jīng)典工程項目發(fā)包方式 ?施工總包方式 優(yōu)點 ：①施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調管理工作量小。②監(jiān)理工程師代表業(yè)主利益對施工過程進行監(jiān)督和控制，以及監(jiān)理工程師與承包商作為兩個獨立實體間的相互檢查和制衡，有利于項目質量的保證。③業(yè)主對項目的實施過程和最終產品的質量具有高度的控制權。④業(yè)主在項目實施前就可以獲得可靠的固定價格。 缺點 ：①建設周期長。②設計與施工互相脫節(jié)，設計變更多。③對設計深度要求高。要求施工詳圖設計全部完成，能正確計算工程量和投標報價。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 ?施工平行發(fā)包方式 優(yōu)點 ：①利用競爭機制，降低合同價。②可以縮短建設周期。 缺點 ：①施工合同多，業(yè)主的協(xié)調管理工作量大。②設計變更多。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 ?DB方式 優(yōu)點 ：①設計施工由 DB總承包商負責，當項目出現(xiàn)質量問題時，責任十分明確，容易追究。②項目實施可以被顯著加快。設計方和施工方形成一個合同實體，便于快速路徑法的實施。③設計施工一體化，有利于改善設計的可施工性，減少設計變更和索賠，降低工程投資。④總承包商的單一責任制，減少了業(yè)主的協(xié)調管理工作量，有利于節(jié)約管理費。 缺點 ：①在建設市場信用缺失的情況下， DB總包商在進行設計時，有增加工程造價的動機，業(yè)主難以控制。②當設計方和施工方形成一個合同實體，業(yè)主喪失了設計方代表業(yè)主利益對建設過程的監(jiān)督和控制，同時也喪失了 DBB方式下兩個獨立實體的相互監(jiān)督和制衡。 ③設計施工合同價不是建立在完成了的設計和施工圖基礎上，可能導致實施過程中， DB總包商為控制成本而降低質量標準。 Project Management 第二章 工程項目決策、立項與管理策劃 ?EPC方式 優(yōu)點 ：①縮短了建設周期。采用 EPC方式，設計、采購和施工可以有序地深度交叉，從而有效地縮短了建設周期。②合同關系簡單，組織協(xié)調量小。 EPC方式下，業(yè)主只負