【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分利用私人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及追求盈利的動(dòng)機(jī)，提高具有公共性的經(jīng)營(yíng)性基礎(chǔ)設(shè)施的供給效率，這就形成了所謂 PPP（ PublicPrivate Partnership）融資模式。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ?PPP融資模式 PPP融資模式其存在的基礎(chǔ)是 特許權(quán)協(xié)議 ，在實(shí)踐中其表現(xiàn)形式各異，從新建項(xiàng)目 所有權(quán) 歸屬的角度，可視為一條連續(xù)的光譜族，如圖 21所示。 1）建設(shè) — 轉(zhuǎn)讓（ BuildTransfer, BT）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的融資和建設(shè)，完工后將該設(shè)施轉(zhuǎn)移給政府。 2）建設(shè) — 轉(zhuǎn)讓 — 運(yùn)營(yíng)（ Build Transfer Operate, BTO）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的融資和建設(shè)，完工后將該設(shè)施轉(zhuǎn)移給政府。然后政府把該項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施租賃給該私人企業(yè)，由其負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)，獲取商業(yè)利潤(rùn)，或政府與該私人企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)。 3）建設(shè) — 經(jīng)營(yíng) — 轉(zhuǎn)讓（ ild Operate Transfer, BOT），或建設(shè) — 經(jīng)營(yíng) — 擁有 — 轉(zhuǎn)讓（ Build Operate Own Transfer, BOOT）。由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在特許期內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)；在項(xiàng)目特許期末根據(jù)協(xié)議由項(xiàng)目所在國(guó)政府支付一定量的資金（或無(wú)償）從項(xiàng)目公司手中取得項(xiàng)目。顯然， BOT或 BOOT存在著“暫時(shí)私有化”的過(guò)程。通常應(yīng)用于交通、能源等項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)中。 4）建設(shè) — 擁有 — 經(jīng)營(yíng)（ ild Own Operate, BOO）。政府與私人簽訂特許權(quán)協(xié)議，允許私人企業(yè)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的融資、建設(shè)，并擁有該項(xiàng)設(shè)施，對(duì)其進(jìn)行永久性經(jīng)營(yíng)。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 [案例 ]廣西來(lái)賓電廠 B廠 BOT項(xiàng)目 國(guó)際貸款銀團(tuán) 出口信貸 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保 項(xiàng)目貸款 來(lái)賓 B 電廠 ( 項(xiàng)目公司 ) 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 銷售 收入 支持函 廣西投資開發(fā)公司 廣西電力局 股本資金 交鑰匙合同 合資協(xié)議 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)公司 工程擔(dān)保銀行 投資財(cái)團(tuán) 法國(guó)電力國(guó)際 60 ％ GE Alstom 40% 法國(guó)出口信貸機(jī)構(gòu) 工程履約擔(dān)保 廣西省政府 廣西電力局 廣西建設(shè) 燃料公司 運(yùn)營(yíng)協(xié)議 特許權(quán) 協(xié)議 國(guó)家計(jì)委 國(guó)家外管局 原電力部 購(gòu)電 協(xié)議 煤炭供應(yīng)與 運(yùn)輸協(xié)議 燃料 費(fèi)用 利潤(rùn) 債務(wù)償還 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 公益性工程項(xiàng)目 ，即非經(jīng)營(yíng)性工程項(xiàng)目，是指不能用于經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的工程項(xiàng)目，如防洪工程、水土保持工程等。根據(jù)傳統(tǒng)的公共物品理論，公益性工程項(xiàng)目 應(yīng)由政府投資建設(shè) ，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，但從世界各國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，政府投資建設(shè)公益性工程項(xiàng)目存在著投資資金不足、成本超支、建設(shè)工期延誤和服務(wù)效率低下等弊端，無(wú)法滿足社會(huì)公眾需求。 20世紀(jì) 80年代以來(lái)，世界各國(guó)在公共物品供給領(lǐng)域，開始掀起了公私合作改革的浪潮。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 第二節(jié) 工程項(xiàng)目及其管理 ?工程項(xiàng)目管理策劃內(nèi)涵與層次 ?工程項(xiàng)目發(fā)包方式策劃 ?業(yè)主方管理方式策劃 ?工程招標(biāo)與合同策劃 ?業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能策劃 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 一、工程項(xiàng)目管理策劃內(nèi)涵與層次 工程項(xiàng)目管理策劃是指在項(xiàng)目實(shí)施之前，從工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化的視角出發(fā)，根據(jù)工程的特點(diǎn)、業(yè)主方的需求，并在一定的約束條件下，對(duì)工程項(xiàng)目的組織、采購(gòu)和合同以及管理方法、措施和手段等內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析、論證和優(yōu)化選擇的過(guò)程。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ?工程項(xiàng)目發(fā)包方式策劃 ?業(yè)主方管理方式策劃 ?工程招標(biāo)與工程合同策劃 ?業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工策劃 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 二、工程項(xiàng)目發(fā)包方式策劃 1．經(jīng)典工程項(xiàng)目發(fā)包方式 ?施工總包方式 優(yōu)點(diǎn) ：①施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量小。②監(jiān)理工程師代表業(yè)主利益對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和控制，以及監(jiān)理工程師與承包商作為兩個(gè)獨(dú)立實(shí)體間的相互檢查和制衡，有利于項(xiàng)目質(zhì)量的保證。③業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程和最終產(chǎn)品的質(zhì)量具有高度的控制權(quán)。④業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施前就可以獲得可靠的固定價(jià)格。 缺點(diǎn) ：①建設(shè)周期長(zhǎng)。②設(shè)計(jì)與施工互相脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多。③對(duì)設(shè)計(jì)深度要求高。要求施工詳圖設(shè)計(jì)全部完成，能正確計(jì)算工程量和投標(biāo)報(bào)價(jià)。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ?施工平行發(fā)包方式 優(yōu)點(diǎn) ：①利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低合同價(jià)。②可以縮短建設(shè)周期。 缺點(diǎn) ：①施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大。②設(shè)計(jì)變更多。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ?DB方式 優(yōu)點(diǎn) ：①設(shè)計(jì)施工由 DB總承包商負(fù)責(zé)，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，責(zé)任十分明確，容易追究。②項(xiàng)目實(shí)施可以被顯著加快。設(shè)計(jì)方和施工方形成一個(gè)合同實(shí)體，便于快速路徑法的實(shí)施。③設(shè)計(jì)施工一體化，有利于改善設(shè)計(jì)的可施工性，減少設(shè)計(jì)變更和索賠，降低工程投資。④總承包商的單一責(zé)任制，減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量，有利于節(jié)約管理費(fèi)。 缺點(diǎn) ：①在建設(shè)市場(chǎng)信用缺失的情況下， DB總包商在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，有增加工程造價(jià)的動(dòng)機(jī)，業(yè)主難以控制。②當(dāng)設(shè)計(jì)方和施工方形成一個(gè)合同實(shí)體，業(yè)主喪失了設(shè)計(jì)方代表業(yè)主利益對(duì)建設(shè)過(guò)程的監(jiān)督和控制，同時(shí)也喪失了 DBB方式下兩個(gè)獨(dú)立實(shí)體的相互監(jiān)督和制衡。 ③設(shè)計(jì)施工合同價(jià)不是建立在完成了的設(shè)計(jì)和施工圖基礎(chǔ)上，可能導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中， DB總包商為控制成本而降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ?EPC方式 優(yōu)點(diǎn) ：①縮短了建設(shè)周期。采用 EPC方式，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工可以有序地深度交叉，從而有效地縮短了建設(shè)周期。②合同關(guān)系簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)量小。 EPC方式下，業(yè)主只負(fù)