【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核法 ： 對(duì)于 以 自評(píng)和上級(jí)為 2個(gè)主要指標(biāo)的績(jī)效考核， 我們認(rèn)為這是不夠的，應(yīng)該采用 360176。考核法 ，并且規(guī)定明確的權(quán)重。 360176。考核法 上級(jí) 同事 下級(jí) 客戶 自我 下層管理者 60% 10% 10% 10% 10% 基本員工 60% 15% 0（沒(méi)下級(jí)） 15% 10% 另外 ， 一個(gè)員工除了業(yè)績(jī)要好以外，他的個(gè)人責(zé)任心、工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等其他方面的能力在不同的崗位也是非常重要的。 360176?？己朔?只能對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)于其他方面的綜合能力沒(méi)辦法進(jìn)行考核，我們建議聯(lián)想集團(tuán)可以使用 “周邊績(jī)效考核” 來(lái) 對(duì)員工進(jìn)行多方面更全面的綜合能力考核，特別是新員工，這是公司了解新員工綜合能力以及未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顩r的有效方法。 （詳見(jiàn)附表 3） 江西師范大學(xué)商學(xué)院 —— 績(jī)效與薪酬 第 9 頁(yè) 共 20 頁(yè) 第二點(diǎn) 不足 ： 績(jī)效排序等級(jí)比例不合理 。 在 績(jī)效考核排序中（第 6頁(yè)， ），聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工 績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行了排序，并采用的事“ 271 原則”，即優(yōu)秀 20%，符合要求70%，尚待改進(jìn) 10%，我們認(rèn)為這不合理， 并且我們根據(jù)員工的個(gè)人計(jì)劃表中的任務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（附表 1） 來(lái)看，應(yīng)該是分為 5個(gè)等級(jí)，權(quán)重也不一樣，所以我們建議使用強(qiáng)制分配法。 改進(jìn) ：?jiǎn)T工績(jī)效排序的強(qiáng)制分配法 等級(jí) 出色 （超額工作135%以上） 優(yōu)秀 （超額工作1155135%） 符合要求 (工作完成 95%115% 需改進(jìn) (工作完成 75%95%) 不良 （工作完成40%75%） 說(shuō)明 標(biāo)準(zhǔn)比例 10% 20% 40% 20% 10% 這是一般情況下的正常比例 特殊比例 1 20% 20% 50% 10% 0 當(dāng)某個(gè)部門工作完成非常出色 特殊比例 2 0 10% 50% 20% 20% 當(dāng)某個(gè)部門工作整體 完成不滿意 注：不同部門也可以根據(jù)自己部門特點(diǎn)設(shè)定自己部門特定的比例 使用強(qiáng)制分配法 不僅可以使得績(jī)效分配和個(gè)人計(jì)劃表中的任務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相匹配，避免麻煩，而且可以避免過(guò)分的嚴(yán)厲或者過(guò)分寬容。對(duì)于不同部門可以設(shè)定不同的比例，對(duì)于同個(gè)部門不同時(shí)間的不同業(yè)績(jī)也可以設(shè)定不同的比例，比例設(shè)置靈活， 能及時(shí)適應(yīng)不同部門不同時(shí)間不同業(yè)績(jī)的績(jī)效排序 ，切合實(shí)際。 第三點(diǎn)不足 :缺乏部門考核制度 、 P值不定 。 在前面的績(jī)效考核中， 對(duì) 個(gè)人考核 規(guī)范較詳細(xì) ，卻未 對(duì) 部門考核 作出詳細(xì)介紹 ，我們認(rèn)為這是一點(diǎn)不足之處。 我們自己簡(jiǎn)單的對(duì)部門的績(jī)效考核做出了一些建議。 改進(jìn)： 部門績(jī)效評(píng)定 1， 部門績(jī)效評(píng)定原則： ? 部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)遵循公司規(guī)劃指導(dǎo)，與公司規(guī)劃相輔相承； ? 部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果導(dǎo)向化，并體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果； ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)可量化，每個(gè)部門考核指標(biāo)數(shù)為 5個(gè)以內(nèi)（含 5個(gè)）； ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)數(shù)據(jù)可從比較客觀地由第三方提供； ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)項(xiàng)目盡量體現(xiàn)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)，盡量是部門可控的指標(biāo)； ? 部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案確定到一級(jí)部門，部門內(nèi)部二級(jí)部或處的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由部門自己提方案，人力資源部操作 2， 部門績(jī)效評(píng)價(jià)中有關(guān)量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明 ? 13分： 離完成計(jì)劃的目標(biāo)有一定的差距 ? 45分：基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 ? 67分：工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 ? 89分：工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 ? 10分：工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 3， 部門績(jī)效評(píng)定步驟： ? 部門工作計(jì)劃的制定：公司制定好公司年度計(jì)劃后，把公司年度工作規(guī)劃分解成每個(gè)部門的各項(xiàng)重點(diǎn)工作。部門管理者應(yīng)在部門重點(diǎn)工作地基礎(chǔ)上，根據(jù)自己部門江西師范大學(xué)商學(xué)院 —— 績(jī)效與薪酬 第 10 頁(yè) 共 20 頁(yè) 的工作職責(zé)，提出本考核周期的 《 部門工作計(jì)劃 /評(píng)價(jià)表 》 （附表 2） ， 并與上級(jí)討論確定 ，作為工作指導(dǎo)以及考核依據(jù)。 ? 計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整： 在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，如出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整，部門與上級(jí)應(yīng)及時(shí)確認(rèn)，并重新填寫 《 部門工作計(jì)劃 /評(píng)價(jià)表 》 。重大調(diào)整是指： A. 權(quán)重大于 20%的工作任務(wù)取消或者新增 B. 現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重變化（增減）超過(guò) 20% ? 績(jī)效評(píng)定：集團(tuán)統(tǒng)一要求的兩次評(píng)定時(shí)間為每年的 1月與 7月。 A. 部門自評(píng) ： 部門對(duì)照期初制作的《部門工作計(jì)劃 /評(píng)價(jià)表》，從工作業(yè)績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，填寫《部門工作計(jì)劃 /評(píng)價(jià)表》中的相關(guān)內(nèi)容，交予 人力資源部。 B. 評(píng)定：對(duì)部門的評(píng)定以自拍和參與評(píng)定者的意見(jiàn)，對(duì)部門本考核期的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 另外公司還可用“部門周邊績(jī)效考核”來(lái)作為參考。 （附表 4） C. 考核排序：評(píng)定等級(jí)以及比例按強(qiáng)制分配法進(jìn)行分配。 ? 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：部門績(jī)效考核結(jié)果可以直接影響員工個(gè)人的績(jī)效排序的比例，以及員工個(gè)人收入的多少 ，即收入公式中的 P值。 各等級(jí)的 P值見(jiàn)下表，各個(gè)部門可根據(jù)“符合要求”等級(jí)的細(xì)化方案確定對(duì)應(yīng)的 P值 ，且保持均值為 1。 等級(jí) P值 出色 優(yōu)秀 符合要求 尚待改進(jìn) 不良 各個(gè)部門 1 0 （注：各個(gè)等級(jí)的 P值從任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中的部門工作完成程度計(jì)算而來(lái)） 第四點(diǎn)不足： 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用中季度獎(jiǎng)金 Q值設(shè)定不合理 。在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用中（第 7頁(yè)）， 季度獎(jiǎng)金 Q值只有 3個(gè)等級(jí)，和績(jī)效考核表中的 5個(gè)等級(jí)不一樣，我們認(rèn)為這是一個(gè)不足，建議改進(jìn) 5個(gè)等級(jí)。 改進(jìn) ： 各等級(jí) Q值見(jiàn)下表，各部門歌根據(jù)“符合要求”細(xì)化方案確定相應(yīng)的 Q值，且必須保持均值為 1。 等級(jí) Q值 出色 優(yōu)秀 符合要求 尚待改進(jìn) 不良 下層管理者以及員工 2 1..5 1 0 中高層管理者 1 0 作為中國(guó)最成功的企業(yè)，其績(jī)效考核制度的成功性毋庸置疑，我們?cè)谶@只提以這 4點(diǎn)拙見(jiàn)，望能夠完善不足之處。 江西師范大學(xué)商學(xué)院 —— 績(jī)效與薪酬 第 11 頁(yè) 共 20 頁(yè) 聯(lián)想集團(tuán) 公司 薪酬設(shè)計(jì) 聯(lián)想集團(tuán)無(wú)疑是中國(guó)最成功的高科技企業(yè)之一。目前聯(lián)想的薪酬分為四大塊，即基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和福利。 如圖： 一、薪酬結(jié)構(gòu) 基本工資 在確定員工的基本工資時(shí)，聯(lián)想堅(jiān)持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績(jī)。 為確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，確保內(nèi)部公平，聯(lián)想集團(tuán)采用 IPE崗位評(píng)價(jià)工具，本著夠用（過(guò)密就起不到框定作用、達(dá)不到標(biāo)桿效果）、適用（上崗人員的資質(zhì)同崗位要求基本一致）、好用（崗位具有橫向可比性）的原則，在對(duì)集團(tuán) 100 多個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的評(píng)估之后 ，利用插值比較法確定了集團(tuán)所有崗位的崗位等級(jí)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查，聯(lián)想建立了 覆蓋集團(tuán)所有崗位的基本工資體系。 聯(lián)想基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況。 （ 1）工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。聯(lián)想工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪酬的外部公平，聯(lián)想每年都會(huì)進(jìn)行一次薪酬調(diào)查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略和支付能力，決定是否需要調(diào)整和調(diào)整幅度等。 （ 2）工資級(jí)別的調(diào)整。員工工資級(jí)別的調(diào)整一般分為兩種情況：一是因?yàn)閱T工崗位變動(dòng)如職位晉升或員工業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào)整；二是年度調(diào)整，年度調(diào)整的主要依據(jù)是員工的年度考核結(jié)果。 獎(jiǎng)金 在聯(lián)想，獎(jiǎng)金的發(fā)放是嚴(yán)格基于業(yè)績(jī)的 。 收入 =P Q G。 其中， P是部門業(yè)績(jī)考核系數(shù)（也稱權(quán)重）； Q是個(gè)人業(yè)績(jī)考核系數(shù)； G是崗位工資?！笆杖?=P Q G”這個(gè)公式雖然簡(jiǎn)單，不過(guò)作為一個(gè)復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。事實(shí)上，“收入”的含義不僅僅是員工的個(gè)人所得，就整體上來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)企業(yè)最后的綜合實(shí)力。 P 和 Q江西師范大學(xué)商學(xué)院 —— 績(jī)效與薪酬 第 12 頁(yè) 共 20 頁(yè) 都是導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮。要想收入高， P、 Q、 G 三個(gè)值都要高，而在一定時(shí)期里， G 值是固定的（由崗位和能力級(jí)別確定）， P 值和 Q 值是個(gè)人通過(guò)改善工作習(xí)慣、技能和提高努力程度就可以改變的。 聯(lián)想的獎(jiǎng)金分配分為兩個(gè)層面。集團(tuán)根據(jù)業(yè)績(jī)確定各事業(yè)部的獎(jiǎng)金包，各事業(yè)部根據(jù)獎(jiǎng)金包，制定自己的獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行自主分配。原則上，員工的獎(jiǎng)金主要由其所在部門 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)以及個(gè)人的業(yè)績(jī)共同決定。 在考核各事業(yè)部的業(yè)績(jī)時(shí)，聯(lián)想一般會(huì)采用以下兩類指標(biāo)： （ 1）短期績(jī)效指標(biāo)。短期績(jī)效指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤(rùn)等。在確定事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如利潤(rùn)時(shí)，集團(tuán)根據(jù)該事業(yè)部的歷史數(shù)