【文章內容簡介】 馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度 。在位監(jiān)督控制 。屆滿輪流制 度 。海豚式升遷制度 。競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。下面就 是海爾海外推進事業(yè)部的員工受教育情況 : 第一個階段 23，名牌戰(zhàn)略階段 (1984年一 1991年 )特征 :當時海 爾只有冰箱一個產品，在整個企業(yè)管理和行業(yè)經驗基本上和許多企業(yè) 是一樣的，但是卻一直在探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā) 展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。 第二個階段，多元化戰(zhàn)略階段 (1992年一 1998年 )特征 :從 1984 年的一個產品向到 1998年的 10多個產品，開始步入了多個產品發(fā)展， 并且 不只是白色家電，也開始了進入黑色家電領域，開始著重資本運 營，把有形資產用以無形資產來盤活，通過快速的運作，以最低的成 本在最短的時間里把規(guī)模做大，把企業(yè)逐漸做強。 第三個階段，國際化戰(zhàn)略階段 (1998年一 2020年 )特征 :在這 個階段，海爾開始了全球的擴張，把產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域 市場，并且在海外發(fā)展自己的經銷商網絡，而且有自己的售后服務網 絡，通過不斷的發(fā)展，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽 度。 第四個階段，全球化品牌戰(zhàn)略階段 (2020年一至今 )特征 :在 經歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國 際化戰(zhàn)略階段之后，伴隨著中國加 入 WTO，面對世界上最著名的企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)和擴張，海爾同樣也未 為了適應全球經濟體化的形勢，開始進行了運作全球范圍的品牌戰(zhàn) 略，海爾開始進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化品牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn) 略是不同的，全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的 海爾品牌。但是提升產品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力，同時達到于 供應商，分銷商，客戶，消費者實現雙贏利潤，從單一文化轉變到多 元文化，實現持續(xù)發(fā)展，是海爾公司需要解決的一個主要問題。 作為行業(yè)的領軍企業(yè)，并且在行業(yè)內有豐富的積累，海 爾創(chuàng)造了 自己獨特的管理知識。海爾的“ OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、 服務人的思想為出發(fā)點和核心。海爾在整個集團內部都是有非常嚴格 的管理制度，在內部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場 經濟運作，做到了細節(jié)為王。通過市場鏈的管理，海爾實現了要滿足 每個客戶的要求，要跟隨市場經濟的發(fā)展，每個部門、每個員工都面 對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。 在海爾的工作車間和各辦公室，全部掛上了企業(yè)的文化和口號，隨時 鞭策和督促員工把市場把客戶滿意放在第一位，“日事日畢，日清日 高 ”，“不為失敗找理由，只為成功向辦法”等都是市場和客戶放在第 一位的原則。 第四節(jié)海爾公司實施 CRM客戶關系管理系統的原因 一、提升產品核心競爭力 海爾公司作為中國家電行業(yè)中的龍頭企業(yè)，但是整個公司仍然是 將“創(chuàng)新”視為整個企業(yè)的生命你給源泉，面對來自國內不斷成長的 競爭企業(yè)，來自國際上世界 500強企業(yè)的不斷擴大，整個海爾公司意 識到只有不斷的在產品上“創(chuàng)新”，不斷提升產品的核心競爭力競才 是海爾公司最基本的經營策略方針。海爾公司在整個家電行業(yè)的不斷 發(fā)展壯大中始終圍繞著創(chuàng)造自己的核心競爭力為基本，堅持一貫 的 “創(chuàng)造客戶最大滿意度”的市場策略，一直保持公司白色家電的市場 占有率中國第一的位置。公司在任何經營和方針上都是制定了長期的 戰(zhàn)略目標，這樣使得公司在行業(yè)中的始終保持領先地位，不僅對產品 的未來規(guī)劃做出了有充分依據和前瞻性的判斷，同樣在企業(yè)的信息、管 理技術方面也是走在世界的前沿。海爾公司是中國最早實施 CRM客戶 關系管理系統的大型企業(yè)，通過 CRM客戶管理系統，海爾公司一方面 在的產品發(fā)展方向的決策獲得了大量有價值的客戶需求信息，同時通 過實施 CRM客戶關系管理系統也為海爾公司在新產品投入市場之前 積累和 沉淀了寶貴的銷售和服務的實踐經驗。 二、爭取獲得更大市場份額和銷量 根據中怡康時代市場調研公司發(fā)布最新的冰箱監(jiān)測數據顯示，海 爾卡薩帝法式對開門冰箱憑借原創(chuàng)性設計，以及給消費者創(chuàng)造奢華、 自由的空間體驗，在 2萬元的頂級冰箱價位段，以 4670的市場 占有率超過第二名兩倍，高居第一。 但是，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起， 技術的不斷完善，在國內廠家同樣也出現了非常多的競爭對手，格力、 海信，美的，格蘭仕都在自己的領域做的非常好，在國外廠家同樣也 有西門子，松下等國際品牌的不斷入侵， 海爾必須不斷的提高科學技 術創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。海爾需要從多產業(yè)方向來發(fā)展， 以便提高自己的競爭力。海爾是最開始信息化的國內大型企業(yè)，既有 優(yōu)勢也有壓力，面對海爾的信息化，國內企業(yè)在不斷推進自己內部信 J急化的同時，也是時刻關注著海爾的信息化進展，從海爾身上學習最 有用的東西，避免走彎路，這就是海爾所面臨的威脅，敢于吃螃蟹的 也許是英雄，但不一定是成功者，讓海爾倍感壓力，一旦失敗就會被 對手迎頭趕上，甚至會出現重大變故等。而且完全可以預料到，一旦 外部信息化的時機成熟，如果僅僅是從純技術角度來分析 的話，大多 企業(yè)都具備信息化的資金實力和人才實力，一旦確定戰(zhàn)略和發(fā)展，在 速度上不會差別很大的?，F在所要關心的就是信息化的效果。 三、對大量數據的提煉 數據挖掘就是從大量的客戶數據中挖掘出未知的、隱含的、對企 業(yè)發(fā)展和決策有潛在指導價值的規(guī)則和知識。通過挖掘這些大量的數 據，企業(yè)可以借助大量的知識、方法和先進的信息化手段，能夠把看 起來繁雜的信息整合，揭示出潛在的關聯性和規(guī)律，從而為企業(yè)決策 做一個指導意見。 海爾公司有著龐大的用戶群，每一個客戶就有一個想法，每一個 想法就是一個商機，著名的例的“地瓜洗衣 機”我們可以看出數據信 息的重要性。 1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被 堵。服務人員上門維修時發(fā)現，這位農民居然用洗衣機洗地瓜，泥土 大，當然容易堵塞 !但服務人員并沒有推卸責任，依然幫顧客加粗了 排水管。農民感激之余，說 :如果能有洗地瓜的洗衣機就好了。農民 一句話，海爾人記在了心上。經過調查，他們發(fā)現原來這位農民生活 在一個“紅薯之鄉(xiāng)”，當年紅薯喜獲豐收，賣不出去的紅薯需要加工 成薯條。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時 費力，于是農民就動用了洗衣機。更深一步的調查發(fā)現，在四川農村 有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發(fā)燙。向農 民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。技 術人員一開始是把此事當笑話講出來的，但是，海爾集團董事局主席 兼首席執(zhí)行官張瑞敏聽了之后卻不這樣認為，張瑞敏對科研人員說 : 滿足用戶需求，是產品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術人員對開發(fā)能洗地 瓜的洗衣機想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜甚至荒 謬。但張瑞明說 :開發(fā)創(chuàng)造一個全新的市場。終于，“洗地瓜洗衣機” 在海爾誕生了， 它不僅具有一般雙筒洗衣機的全部功能，還可以洗地 瓜和水果。 只有通過對客戶信息的大量收集和提煉才能獲得更多想不到的 商機和市場，這也是 CRM客戶關系管理系統對海爾公司為什么如此重 要的原因之一了。 四、發(fā)展售后市場 售后服務是產品被銷售后，由廠商、銷售商或服務商為客戶所提 供的有償或無償的培訓、產品調試、問題咨詢、客戶回訪、產品維護 和升級等服務，其服務質量評價標準是客戶滿意度洲?，F在很多企業(yè) 多非常重視售后服務，他的好處不言而喻，售后服務是屬于一次營銷 的最后過程，也是下一次再營銷的開始，它是一個長期的過 程。大家 要樹立這樣一個觀念，一個產品售出以后，如果所承諾的服務沒有完 成，那么可以說這次銷售沒有完成。一旦售后服務很好的被完成，也 就意味著下一次營銷的開始，完全印證了一句話，“良好的開端的等 于成功的一半”。其次售后服務過程中能夠進一步了解客戶和競爭對 手更多的信息，很多銷售人員急需而無法得到的信息，往往對售后服 務人員來說是唾手可得的。售后服務能為產品增值。我們知道產品銷 售出去以后，一般都有保修期，保修期過了之后一般是需要收取服務 費的，假設產品可以有多家服務商來競爭，客戶就不一定選擇誰來做。 如何 保住和得到這一部分增值利潤，很大程度上取決于公司整體的售 后服務質量。售后服務是一種廣告，是為公司贏得信譽的關鍵環(huán)節(jié)。 市場的規(guī)律己經證明，企業(yè)的信譽積累很大程度上來源于售后服務。 不管對于企業(yè)還是對于客戶，售后服務都是無法回避的問題，海 爾的服務是有口皆碑的，“用戶第一”這個口號不是只體現口頭上， 海爾公司希望通過 CRM客戶管理系統讓所有的海爾新老客戶感受到 海爾無微不至的關懷。 五、降低成本 現在世界上的競爭不是只銷售的競爭，也是成本的競爭，只有成 本控制的好，企業(yè)才能再殘酷的競爭中獲得生存。海爾這些年 發(fā)展得 實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火 如茶，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、 分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降 低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷 商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑 庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。目前沒有任 何一家供應商或者分銷商真正與海爾實現網上訂單，由于中國國情所 限，信息技術落后于世界發(fā)達國家和世界頂級企業(yè)，所以方法必須變 通，不能再 回到原來的電話、傳真訂貨流程去，否則所謂建立的信息 化完全徒勞無功。所以從成本的考慮，海爾必須盡快上 CRM客戶關 系管理系統。 第四章海爾公司客戶關系管理系統實施方案 第一節(jié)建立 CRM客戶關系管理系統 一、建立海爾的客戶管理系統 從海爾開始發(fā)展一直到現在，始終是把客戶關系一直是擺在第 一位的。伴隨著世界在進步，科技在進步，電子信息技術也在進步， 當然伴隨外部硬件條件的改善和進步，海爾公司在客戶關系管理上也 時刻在進步和保持著創(chuàng)新。以前海爾公司和很多傳統企業(yè)一樣都是以 企業(yè)能盈利多少，能賺到少錢作為主要的 指導方針思想，但是，在現 在的海爾己經將這個思路更新和創(chuàng)新了，完全是以客戶賺錢為主要思 想了。所有的基本準則都是以四個基本主要指標為準 :幫客戶解決問 題的成都，清理客戶的庫存為主，客戶的盈利率，客戶在銷售所有產 品中海爾的產品能占多少份額為主。己經脫離了企業(yè)盈利多少的目標 了，總之，所有的考核在再也不是以今年幫海爾公司賺了多少錢，而 是你在工作期間為你的客戶賺了多少錢為主，整個營銷思路的轉變也 就是海爾公司整個管理系統的轉變。 海爾公司在行業(yè)發(fā)展這么多年，擁有龐大的客戶群，在公司的管 理制度下，將其龐大的客 戶群分為了以下的五大類別 :產品專營店， 海爾授權加盟店，大型商場，國內連鎖企業(yè)，跨國連鎖企業(yè)。在最近 的統計數據中，在以上五大類店面中以國美、蘇寧為代表的國內大型 連鎖企業(yè)銷售額占到海爾所有的銷售額的 30%，但其他的跨國連鎖企 業(yè)和專賣店的增長幅度也是很大的，雖然海爾公司對自建的專賣店無 論是態(tài)度還是思想上都是將他們當成自己的嫡系，都一視同仁，但是 為了銷額和市場，海爾公司仍然將以國美、蘇寧為首的大型連鎖做為 大客戶區(qū)別對待，將有限的資源投他們，在青島有大客戶經營體，在 全國每個工貿都有單獨的大客戶部為他們 服務。資料顯示，海爾在全 國的銷售網點大概在 10000個左右，海爾目前在全國的客戶經理有 700多個，平均每 1個人客戶經理需要負責巧個左右的客戶。實施 CRM客戶管理系統后，海爾公司將最初開始的以產品部為準的銷售方 式，改成了現在產品部縱線管理，在總部和當地工貿城市同時設立區(qū) 域為主的客戶管理方式。這樣海爾對客戶就擁有了比較細致的分工， 目前主要的是有三種類別的經理為客戶服務 :產品經理，客戶經理， 型號經理。在以前是沒有型號經理的，現在新增一個崗位，主要職責 就是在整個市場和行業(yè)尋找新的市場和尋求機會開發(fā)新 產品，以前的 銷售經理分為產品經理和客戶經理，產品經理主要是向客戶進行產品 方面的培訓和銷售技巧和銷售策略方面的指導，而客戶經理主要就是 對客