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正文內(nèi)容

海爾公司客戶關(guān)系管理(編輯修改稿)

2024-12-18 21:06 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 馬規(guī)則,包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度 。在位監(jiān)督控制 。屆滿輪流制 度 。海豚式升遷制度 。競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。下面就 是海爾海外推進(jìn)事業(yè)部的員工受教育情況 : 第一個(gè)階段 23,名牌戰(zhàn)略階段 (1984年一 1991年 )特征 :當(dāng)時(shí)海 爾只有冰箱一個(gè)產(chǎn)品,在整個(gè)企業(yè)管理和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)基本上和許多企業(yè) 是一樣的,但是卻一直在探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn),為今后的發(fā) 展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),總結(jié)出一套可移植的管理模式。 第二個(gè)階段,多元化戰(zhàn)略階段 (1992年一 1998年 )特征 :從 1984 年的一個(gè)產(chǎn)品向到 1998年的 10多個(gè)產(chǎn)品,開始步入了多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展, 并且 不只是白色家電,也開始了進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域,開始著重資本運(yùn) 營(yíng),把有形資產(chǎn)用以無形資產(chǎn)來盤活,通過快速的運(yùn)作,以最低的成 本在最短的時(shí)間里把規(guī)模做大,把企業(yè)逐漸做強(qiáng)。 第三個(gè)階段,國(guó)際化戰(zhàn)略階段 (1998年一 2020年 )特征 :在這 個(gè)階段,海爾開始了全球的擴(kuò)張,把產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域 市場(chǎng),并且在海外發(fā)展自己的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),而且有自己的售后服務(wù)網(wǎng) 絡(luò),通過不斷的發(fā)展,海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù) 度。 第四個(gè)階段,全球化品牌戰(zhàn)略階段 (2020年一至今 )特征 :在 經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó) 際化戰(zhàn)略階段之后,伴隨著中國(guó)加 入 WTO,面對(duì)世界上最著名的企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)和擴(kuò)張,海爾同樣也未 為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)體化的形勢(shì),開始進(jìn)行了運(yùn)作全球范圍的品牌戰(zhàn) 略,海爾開始進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化品牌戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn) 略是不同的,全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的 海爾品牌。但是提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)達(dá)到于 供應(yīng)商,分銷商,客戶,消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn),從單一文化轉(zhuǎn)變到多 元文化,實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,是海爾公司需要解決的一個(gè)主要問題。 作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),并且在行業(yè)內(nèi)有豐富的積累,海 爾創(chuàng)造了 自己獨(dú)特的管理知識(shí)。海爾的“ OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、 服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心。海爾在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部都是有非常嚴(yán)格 的管理制度,在內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)有力的計(jì)劃管理,在外部實(shí)行完全的市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)運(yùn)作,做到了細(xì)節(jié)為王。通過市場(chǎng)鏈的管理,海爾實(shí)現(xiàn)了要滿足 每個(gè)客戶的要求,要跟隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,每個(gè)部門、每個(gè)員工都面 對(duì)市場(chǎng),變職能為流程,變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。 在海爾的工作車間和各辦公室,全部掛上了企業(yè)的文化和口號(hào),隨時(shí) 鞭策和督促員工把市場(chǎng)把客戶滿意放在第一位,“日事日畢,日清日 高 ”,“不為失敗找理由,只為成功向辦法”等都是市場(chǎng)和客戶放在第 一位的原則。 第四節(jié)海爾公司實(shí)施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的原因 一、提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力 海爾公司作為中國(guó)家電行業(yè)中的龍頭企業(yè),但是整個(gè)公司仍然是 將“創(chuàng)新”視為整個(gè)企業(yè)的生命你給源泉,面對(duì)來自國(guó)內(nèi)不斷成長(zhǎng)的 競(jìng)爭(zhēng)企業(yè),來自國(guó)際上世界 500強(qiáng)企業(yè)的不斷擴(kuò)大,整個(gè)海爾公司意 識(shí)到只有不斷的在產(chǎn)品上“創(chuàng)新”,不斷提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)才 是海爾公司最基本的經(jīng)營(yíng)策略方針。海爾公司在整個(gè)家電行業(yè)的不斷 發(fā)展壯大中始終圍繞著創(chuàng)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基本,堅(jiān)持一貫 的 “創(chuàng)造客戶最大滿意度”的市場(chǎng)策略,一直保持公司白色家電的市場(chǎng) 占有率中國(guó)第一的位置。公司在任何經(jīng)營(yíng)和方針上都是制定了長(zhǎng)期的 戰(zhàn)略目標(biāo),這樣使得公司在行業(yè)中的始終保持領(lǐng)先地位,不僅對(duì)產(chǎn)品 的未來規(guī)劃做出了有充分依據(jù)和前瞻性的判斷,同樣在企業(yè)的信息、管 理技術(shù)方面也是走在世界的前沿。海爾公司是中國(guó)最早實(shí)施 CRM客戶 關(guān)系管理系統(tǒng)的大型企業(yè),通過 CRM客戶管理系統(tǒng),海爾公司一方面 在的產(chǎn)品發(fā)展方向的決策獲得了大量有價(jià)值的客戶需求信息,同時(shí)通 過實(shí)施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)也為海爾公司在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之前 積累和 沉淀了寶貴的銷售和服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 二、爭(zhēng)取獲得更大市場(chǎng)份額和銷量 根據(jù)中怡康時(shí)代市場(chǎng)調(diào)研公司發(fā)布最新的冰箱監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示,海 爾卡薩帝法式對(duì)開門冰箱憑借原創(chuàng)性設(shè)計(jì),以及給消費(fèi)者創(chuàng)造奢華、 自由的空間體驗(yàn),在 2萬元的頂級(jí)冰箱價(jià)位段,以 4670的市場(chǎng) 占有率超過第二名兩倍,高居第一。 但是,海爾仍然面臨著很多威脅,伴隨著家電企業(yè)的不斷興起, 技術(shù)的不斷完善,在國(guó)內(nèi)廠家同樣也出現(xiàn)了非常多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,格力、 海信,美的,格蘭仕都在自己的領(lǐng)域做的非常好,在國(guó)外廠家同樣也 有西門子,松下等國(guó)際品牌的不斷入侵, 海爾必須不斷的提高科學(xué)技 術(shù)創(chuàng)新水平,進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢(shì)。海爾需要從多產(chǎn)業(yè)方向來發(fā)展, 以便提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾是最開始信息化的國(guó)內(nèi)大型企業(yè),既有 優(yōu)勢(shì)也有壓力,面對(duì)海爾的信息化,國(guó)內(nèi)企業(yè)在不斷推進(jìn)自己內(nèi)部信 J急化的同時(shí),也是時(shí)刻關(guān)注著海爾的信息化進(jìn)展,從海爾身上學(xué)習(xí)最 有用的東西,避免走彎路,這就是海爾所面臨的威脅,敢于吃螃蟹的 也許是英雄,但不一定是成功者,讓海爾倍感壓力,一旦失敗就會(huì)被 對(duì)手迎頭趕上,甚至?xí)霈F(xiàn)重大變故等。而且完全可以預(yù)料到,一旦 外部信息化的時(shí)機(jī)成熟,如果僅僅是從純技術(shù)角度來分析 的話,大多 企業(yè)都具備信息化的資金實(shí)力和人才實(shí)力,一旦確定戰(zhàn)略和發(fā)展,在 速度上不會(huì)差別很大的?,F(xiàn)在所要關(guān)心的就是信息化的效果。 三、對(duì)大量數(shù)據(jù)的提煉 數(shù)據(jù)挖掘就是從大量的客戶數(shù)據(jù)中挖掘出未知的、隱含的、對(duì)企 業(yè)發(fā)展和決策有潛在指導(dǎo)價(jià)值的規(guī)則和知識(shí)。通過挖掘這些大量的數(shù) 據(jù),企業(yè)可以借助大量的知識(shí)、方法和先進(jìn)的信息化手段,能夠把看 起來繁雜的信息整合,揭示出潛在的關(guān)聯(lián)性和規(guī)律,從而為企業(yè)決策 做一個(gè)指導(dǎo)意見。 海爾公司有著龐大的用戶群,每一個(gè)客戶就有一個(gè)想法,每一個(gè) 想法就是一個(gè)商機(jī),著名的例的“地瓜洗衣 機(jī)”我們可以看出數(shù)據(jù)信 息的重要性。 1996年,一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被 堵。服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn),這位農(nóng)民居然用洗衣機(jī)洗地瓜,泥土 大,當(dāng)然容易堵塞 !但服務(wù)人員并沒有推卸責(zé)任,依然幫顧客加粗了 排水管。農(nóng)民感激之余,說 :如果能有洗地瓜的洗衣機(jī)就好了。農(nóng)民 一句話,海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查,他們發(fā)現(xiàn)原來這位農(nóng)民生活 在一個(gè)“紅薯之鄉(xiāng)”,當(dāng)年紅薯喜獲豐收,賣不出去的紅薯需要加工 成薯?xiàng)l。在加工前要先把紅薯洗凈,但紅薯上沾帶的泥土洗起來費(fèi)時(shí) 費(fèi)力,于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn),在四川農(nóng)村 有不少洗衣機(jī)用過一段時(shí)間后,電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng) 民一打聽,才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯,夏天用它來洗衣服。技 術(shù)人員一開始是把此事當(dāng)笑話講出來的,但是,海爾集團(tuán)董事局主席 兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈袈犃酥髤s不這樣認(rèn)為,張瑞敏對(duì)科研人員說 : 滿足用戶需求,是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員對(duì)開發(fā)能洗地 瓜的洗衣機(jī)想不通,因?yàn)榘础俺@怼闭?,客戶這一要求太離譜甚至荒 謬。但張瑞明說 :開發(fā)創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)。終于,“洗地瓜洗衣機(jī)” 在海爾誕生了, 它不僅具有一般雙筒洗衣機(jī)的全部功能,還可以洗地 瓜和水果。 只有通過對(duì)客戶信息的大量收集和提煉才能獲得更多想不到的 商機(jī)和市場(chǎng),這也是 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對(duì)海爾公司為什么如此重 要的原因之一了。 四、發(fā)展售后市場(chǎng) 售后服務(wù)是產(chǎn)品被銷售后,由廠商、銷售商或服務(wù)商為客戶所提 供的有償或無償?shù)呐嘤?xùn)、產(chǎn)品調(diào)試、問題咨詢、客戶回訪、產(chǎn)品維護(hù) 和升級(jí)等服務(wù),其服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意度洲。現(xiàn)在很多企業(yè) 多非常重視售后服務(wù),他的好處不言而喻,售后服務(wù)是屬于一次營(yíng)銷 的最后過程,也是下一次再營(yíng)銷的開始,它是一個(gè)長(zhǎng)期的過 程。大家 要樹立這樣一個(gè)觀念,一個(gè)產(chǎn)品售出以后,如果所承諾的服務(wù)沒有完 成,那么可以說這次銷售沒有完成。一旦售后服務(wù)很好的被完成,也 就意味著下一次營(yíng)銷的開始,完全印證了一句話,“良好的開端的等 于成功的一半”。其次售后服務(wù)過程中能夠進(jìn)一步了解客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手更多的信息,很多銷售人員急需而無法得到的信息,往往對(duì)售后服 務(wù)人員來說是唾手可得的。售后服務(wù)能為產(chǎn)品增值。我們知道產(chǎn)品銷 售出去以后,一般都有保修期,保修期過了之后一般是需要收取服務(wù) 費(fèi)的,假設(shè)產(chǎn)品可以有多家服務(wù)商來競(jìng)爭(zhēng),客戶就不一定選擇誰來做。 如何 保住和得到這一部分增值利潤(rùn),很大程度上取決于公司整體的售 后服務(wù)質(zhì)量。售后服務(wù)是一種廣告,是為公司贏得信譽(yù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 市場(chǎng)的規(guī)律己經(jīng)證明,企業(yè)的信譽(yù)積累很大程度上來源于售后服務(wù)。 不管對(duì)于企業(yè)還是對(duì)于客戶,售后服務(wù)都是無法回避的問題,海 爾的服務(wù)是有口皆碑的,“用戶第一”這個(gè)口號(hào)不是只體現(xiàn)口頭上, 海爾公司希望通過 CRM客戶管理系統(tǒng)讓所有的海爾新老客戶感受到 海爾無微不至的關(guān)懷。 五、降低成本 現(xiàn)在世界上的競(jìng)爭(zhēng)不是只銷售的競(jìng)爭(zhēng),也是成本的競(jìng)爭(zhēng),只有成 本控制的好,企業(yè)才能再殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存。海爾這些年 發(fā)展得 實(shí)在是太快了,以至于我們毫不懷疑它的國(guó)際化。信息化進(jìn)行得如火 如茶,內(nèi)部的信息化還好說,外部的信息化,尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、 分銷商的電子數(shù)據(jù)交換,卻一直處于兩難境地,采購(gòu)和分銷成本的降 低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)。海爾的愿望是好的,它希望它的供應(yīng)商和分銷 商的信息化水平都能夠跟上它自己,但實(shí)際情況與預(yù)計(jì)卻是大相徑 庭,沒有人能跟得上海爾的步伐,海爾最終是孤掌難鳴。目前沒有任 何一家供應(yīng)商或者分銷商真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單,由于中國(guó)國(guó)情所 限,信息技術(shù)落后于世界發(fā)達(dá)國(guó)家和世界頂級(jí)企業(yè),所以方法必須變 通,不能再 回到原來的電話、傳真訂貨流程去,否則所謂建立的信息 化完全徒勞無功。所以從成本的考慮,海爾必須盡快上 CRM客戶關(guān) 系管理系統(tǒng)。 第四章海爾公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施方案 第一節(jié)建立 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 一、建立海爾的客戶管理系統(tǒng) 從海爾開始發(fā)展一直到現(xiàn)在,始終是把客戶關(guān)系一直是擺在第 一位的。伴隨著世界在進(jìn)步,科技在進(jìn)步,電子信息技術(shù)也在進(jìn)步, 當(dāng)然伴隨外部硬件條件的改善和進(jìn)步,海爾公司在客戶關(guān)系管理上也 時(shí)刻在進(jìn)步和保持著創(chuàng)新。以前海爾公司和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣都是以 企業(yè)能盈利多少,能賺到少錢作為主要的 指導(dǎo)方針?biāo)枷?,但是,在現(xiàn) 在的海爾己經(jīng)將這個(gè)思路更新和創(chuàng)新了,完全是以客戶賺錢為主要思 想了。所有的基本準(zhǔn)則都是以四個(gè)基本主要指標(biāo)為準(zhǔn) :幫客戶解決問 題的成都,清理客戶的庫(kù)存為主,客戶的盈利率,客戶在銷售所有產(chǎn) 品中海爾的產(chǎn)品能占多少份額為主。己經(jīng)脫離了企業(yè)盈利多少的目標(biāo) 了,總之,所有的考核在再也不是以今年幫海爾公司賺了多少錢,而 是你在工作期間為你的客戶賺了多少錢為主,整個(gè)營(yíng)銷思路的轉(zhuǎn)變也 就是海爾公司整個(gè)管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。 海爾公司在行業(yè)發(fā)展這么多年,擁有龐大的客戶群,在公司的管 理制度下,將其龐大的客 戶群分為了以下的五大類別 :產(chǎn)品專營(yíng)店, 海爾授權(quán)加盟店,大型商場(chǎng),國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè),跨國(guó)連鎖企業(yè)。在最近 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中,在以上五大類店面中以國(guó)美、蘇寧為代表的國(guó)內(nèi)大型 連鎖企業(yè)銷售額占到海爾所有的銷售額的 30%,但其他的跨國(guó)連鎖企 業(yè)和專賣店的增長(zhǎng)幅度也是很大的,雖然海爾公司對(duì)自建的專賣店無 論是態(tài)度還是思想上都是將他們當(dāng)成自己的嫡系,都一視同仁,但是 為了銷額和市場(chǎng),海爾公司仍然將以國(guó)美、蘇寧為首的大型連鎖做為 大客戶區(qū)別對(duì)待,將有限的資源投他們,在青島有大客戶經(jīng)營(yíng)體,在 全國(guó)每個(gè)工貿(mào)都有單獨(dú)的大客戶部為他們 服務(wù)。資料顯示,海爾在全 國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在 10000個(gè)左右,海爾目前在全國(guó)的客戶經(jīng)理有 700多個(gè),平均每 1個(gè)人客戶經(jīng)理需要負(fù)責(zé)巧個(gè)左右的客戶。實(shí)施 CRM客戶管理系統(tǒng)后,海爾公司將最初開始的以產(chǎn)品部為準(zhǔn)的銷售方 式,改成了現(xiàn)在產(chǎn)品部縱線管理,在總部和當(dāng)?shù)毓べQ(mào)城市同時(shí)設(shè)立區(qū) 域?yàn)橹鞯目蛻艄芾矸绞健_@樣海爾對(duì)客戶就擁有了比較細(xì)致的分工, 目前主要的是有三種類別的經(jīng)理為客戶服務(wù) :產(chǎn)品經(jīng)理,客戶經(jīng)理, 型號(hào)經(jīng)理。在以前是沒有型號(hào)經(jīng)理的,現(xiàn)在新增一個(gè)崗位,主要職責(zé) 就是在整個(gè)市場(chǎng)和行業(yè)尋找新的市場(chǎng)和尋求機(jī)會(huì)開發(fā)新 產(chǎn)品,以前的 銷售經(jīng)理分為產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理主要是向客戶進(jìn)行產(chǎn)品 方面的培訓(xùn)和銷售技巧和銷售策略方面的指導(dǎo),而客戶經(jīng)理主要就是 對(duì)客
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