【文章內(nèi)容簡介】 馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度 。在位監(jiān)督控制 。屆滿輪流制 度 。海豚式升遷制度 。競爭上崗制度和較完善的激勵機(jī)制等。下面就 是海爾海外推進(jìn)事業(yè)部的員工受教育情況 : 第一個階段 23，名牌戰(zhàn)略階段 (1984年一 1991年 )特征 :當(dāng)時海 爾只有冰箱一個產(chǎn)品，在整個企業(yè)管理和行業(yè)經(jīng)驗基本上和許多企業(yè) 是一樣的，但是卻一直在探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā) 展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 第二個階段，多元化戰(zhàn)略階段 (1992年一 1998年 )特征 :從 1984 年的一個產(chǎn)品向到 1998年的 10多個產(chǎn)品，開始步入了多個產(chǎn)品發(fā)展， 并且 不只是白色家電，也開始了進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，開始著重資本運 營，把有形資產(chǎn)用以無形資產(chǎn)來盤活，通過快速的運作，以最低的成 本在最短的時間里把規(guī)模做大，把企業(yè)逐漸做強(qiáng)。 第三個階段，國際化戰(zhàn)略階段 (1998年一 2020年 )特征 :在這 個階段，海爾開始了全球的擴(kuò)張，把產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域 市場，并且在海外發(fā)展自己的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且有自己的售后服務(wù)網(wǎng) 絡(luò)，通過不斷的發(fā)展，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù) 度。 第四個階段，全球化品牌戰(zhàn)略階段 (2020年一至今 )特征 :在 經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國 際化戰(zhàn)略階段之后，伴隨著中國加 入 WTO，面對世界上最著名的企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，海爾同樣也未 為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)體化的形勢，開始進(jìn)行了運作全球范圍的品牌戰(zhàn) 略，海爾開始進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化品牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn) 略是不同的，全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的 海爾品牌。但是提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力，同時達(dá)到于 供應(yīng)商，分銷商，客戶，消費者實現(xiàn)雙贏利潤，從單一文化轉(zhuǎn)變到多 元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是海爾公司需要解決的一個主要問題。 作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，并且在行業(yè)內(nèi)有豐富的積累，海 爾創(chuàng)造了 自己獨特的管理知識。海爾的“ OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、 服務(wù)人的思想為出發(fā)點和核心。海爾在整個集團(tuán)內(nèi)部都是有非常嚴(yán)格 的管理制度，在內(nèi)部實行強(qiáng)有力的計劃管理，在外部實行完全的市場 經(jīng)濟(jì)運作，做到了細(xì)節(jié)為王。通過市場鏈的管理，海爾實現(xiàn)了要滿足 每個客戶的要求，要跟隨市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，每個部門、每個員工都面 對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。 在海爾的工作車間和各辦公室，全部掛上了企業(yè)的文化和口號，隨時 鞭策和督促員工把市場把客戶滿意放在第一位，“日事日畢，日清日 高 ”，“不為失敗找理由，只為成功向辦法”等都是市場和客戶放在第 一位的原則。 第四節(jié)海爾公司實施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的原因 一、提升產(chǎn)品核心競爭力 海爾公司作為中國家電行業(yè)中的龍頭企業(yè)，但是整個公司仍然是 將“創(chuàng)新”視為整個企業(yè)的生命你給源泉，面對來自國內(nèi)不斷成長的 競爭企業(yè)，來自國際上世界 500強(qiáng)企業(yè)的不斷擴(kuò)大，整個海爾公司意 識到只有不斷的在產(chǎn)品上“創(chuàng)新”，不斷提升產(chǎn)品的核心競爭力競才 是海爾公司最基本的經(jīng)營策略方針。海爾公司在整個家電行業(yè)的不斷 發(fā)展壯大中始終圍繞著創(chuàng)造自己的核心競爭力為基本，堅持一貫 的 “創(chuàng)造客戶最大滿意度”的市場策略，一直保持公司白色家電的市場 占有率中國第一的位置。公司在任何經(jīng)營和方針上都是制定了長期的 戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣使得公司在行業(yè)中的始終保持領(lǐng)先地位，不僅對產(chǎn)品 的未來規(guī)劃做出了有充分依據(jù)和前瞻性的判斷，同樣在企業(yè)的信息、管 理技術(shù)方面也是走在世界的前沿。海爾公司是中國最早實施 CRM客戶 關(guān)系管理系統(tǒng)的大型企業(yè)，通過 CRM客戶管理系統(tǒng)，海爾公司一方面 在的產(chǎn)品發(fā)展方向的決策獲得了大量有價值的客戶需求信息，同時通 過實施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)也為海爾公司在新產(chǎn)品投入市場之前 積累和 沉淀了寶貴的銷售和服務(wù)的實踐經(jīng)驗。 二、爭取獲得更大市場份額和銷量 根據(jù)中怡康時代市場調(diào)研公司發(fā)布最新的冰箱監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，海 爾卡薩帝法式對開門冰箱憑借原創(chuàng)性設(shè)計，以及給消費者創(chuàng)造奢華、 自由的空間體驗，在 2萬元的頂級冰箱價位段，以 4670的市場 占有率超過第二名兩倍，高居第一。 但是，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起， 技術(shù)的不斷完善，在國內(nèi)廠家同樣也出現(xiàn)了非常多的競爭對手，格力、 海信，美的，格蘭仕都在自己的領(lǐng)域做的非常好，在國外廠家同樣也 有西門子，松下等國際品牌的不斷入侵， 海爾必須不斷的提高科學(xué)技 術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。海爾需要從多產(chǎn)業(yè)方向來發(fā)展， 以便提高自己的競爭力。海爾是最開始信息化的國內(nèi)大型企業(yè)，既有 優(yōu)勢也有壓力，面對海爾的信息化，國內(nèi)企業(yè)在不斷推進(jìn)自己內(nèi)部信 J急化的同時，也是時刻關(guān)注著海爾的信息化進(jìn)展，從海爾身上學(xué)習(xí)最 有用的東西，避免走彎路，這就是海爾所面臨的威脅，敢于吃螃蟹的 也許是英雄，但不一定是成功者，讓海爾倍感壓力，一旦失敗就會被 對手迎頭趕上，甚至?xí)霈F(xiàn)重大變故等。而且完全可以預(yù)料到，一旦 外部信息化的時機(jī)成熟，如果僅僅是從純技術(shù)角度來分析 的話，大多 企業(yè)都具備信息化的資金實力和人才實力，一旦確定戰(zhàn)略和發(fā)展，在 速度上不會差別很大的?，F(xiàn)在所要關(guān)心的就是信息化的效果。 三、對大量數(shù)據(jù)的提煉 數(shù)據(jù)挖掘就是從大量的客戶數(shù)據(jù)中挖掘出未知的、隱含的、對企 業(yè)發(fā)展和決策有潛在指導(dǎo)價值的規(guī)則和知識。通過挖掘這些大量的數(shù) 據(jù)，企業(yè)可以借助大量的知識、方法和先進(jìn)的信息化手段，能夠把看 起來繁雜的信息整合，揭示出潛在的關(guān)聯(lián)性和規(guī)律，從而為企業(yè)決策 做一個指導(dǎo)意見。 海爾公司有著龐大的用戶群，每一個客戶就有一個想法，每一個 想法就是一個商機(jī)，著名的例的“地瓜洗衣 機(jī)”我們可以看出數(shù)據(jù)信 息的重要性。 1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被 堵。服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民居然用洗衣機(jī)洗地瓜，泥土 大，當(dāng)然容易堵塞 !但服務(wù)人員并沒有推卸責(zé)任，依然幫顧客加粗了 排水管。農(nóng)民感激之余，說 :如果能有洗地瓜的洗衣機(jī)就好了。農(nóng)民 一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)原來這位農(nóng)民生活 在一個“紅薯之鄉(xiāng)”，當(dāng)年紅薯喜獲豐收，賣不出去的紅薯需要加工 成薯條。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時 費力，于是農(nóng)民就動用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村 有不少洗衣機(jī)用過一段時間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng) 民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來洗衣服。技 術(shù)人員一開始是把此事當(dāng)笑話講出來的，但是，海爾集團(tuán)董事局主席 兼首席執(zhí)行官張瑞敏聽了之后卻不這樣認(rèn)為，張瑞敏對科研人員說 : 滿足用戶需求，是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員對開發(fā)能洗地 瓜的洗衣機(jī)想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜甚至荒 謬。但張瑞明說 :開發(fā)創(chuàng)造一個全新的市場。終于，“洗地瓜洗衣機(jī)” 在海爾誕生了， 它不僅具有一般雙筒洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地 瓜和水果。 只有通過對客戶信息的大量收集和提煉才能獲得更多想不到的 商機(jī)和市場，這也是 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對海爾公司為什么如此重 要的原因之一了。 四、發(fā)展售后市場 售后服務(wù)是產(chǎn)品被銷售后，由廠商、銷售商或服務(wù)商為客戶所提 供的有償或無償?shù)呐嘤?xùn)、產(chǎn)品調(diào)試、問題咨詢、客戶回訪、產(chǎn)品維護(hù) 和升級等服務(wù)，其服務(wù)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意度洲?，F(xiàn)在很多企業(yè) 多非常重視售后服務(wù)，他的好處不言而喻，售后服務(wù)是屬于一次營銷 的最后過程，也是下一次再營銷的開始，它是一個長期的過 程。大家 要樹立這樣一個觀念，一個產(chǎn)品售出以后，如果所承諾的服務(wù)沒有完 成，那么可以說這次銷售沒有完成。一旦售后服務(wù)很好的被完成，也 就意味著下一次營銷的開始，完全印證了一句話，“良好的開端的等 于成功的一半”。其次售后服務(wù)過程中能夠進(jìn)一步了解客戶和競爭對 手更多的信息，很多銷售人員急需而無法得到的信息，往往對售后服 務(wù)人員來說是唾手可得的。售后服務(wù)能為產(chǎn)品增值。我們知道產(chǎn)品銷 售出去以后，一般都有保修期，保修期過了之后一般是需要收取服務(wù) 費的，假設(shè)產(chǎn)品可以有多家服務(wù)商來競爭，客戶就不一定選擇誰來做。 如何 保住和得到這一部分增值利潤，很大程度上取決于公司整體的售 后服務(wù)質(zhì)量。售后服務(wù)是一種廣告，是為公司贏得信譽(yù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 市場的規(guī)律己經(jīng)證明，企業(yè)的信譽(yù)積累很大程度上來源于售后服務(wù)。 不管對于企業(yè)還是對于客戶，售后服務(wù)都是無法回避的問題，海 爾的服務(wù)是有口皆碑的，“用戶第一”這個口號不是只體現(xiàn)口頭上， 海爾公司希望通過 CRM客戶管理系統(tǒng)讓所有的海爾新老客戶感受到 海爾無微不至的關(guān)懷。 五、降低成本 現(xiàn)在世界上的競爭不是只銷售的競爭，也是成本的競爭，只有成 本控制的好，企業(yè)才能再殘酷的競爭中獲得生存。海爾這些年 發(fā)展得 實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進(jìn)行得如火 如茶，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、 分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降 低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷 商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑 庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。目前沒有任 何一家供應(yīng)商或者分銷商真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單，由于中國國情所 限，信息技術(shù)落后于世界發(fā)達(dá)國家和世界頂級企業(yè)，所以方法必須變 通，不能再 回到原來的電話、傳真訂貨流程去，否則所謂建立的信息 化完全徒勞無功。所以從成本的考慮，海爾必須盡快上 CRM客戶關(guān) 系管理系統(tǒng)。 第四章海爾公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實施方案 第一節(jié)建立 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 一、建立海爾的客戶管理系統(tǒng) 從海爾開始發(fā)展一直到現(xiàn)在，始終是把客戶關(guān)系一直是擺在第 一位的。伴隨著世界在進(jìn)步，科技在進(jìn)步，電子信息技術(shù)也在進(jìn)步， 當(dāng)然伴隨外部硬件條件的改善和進(jìn)步，海爾公司在客戶關(guān)系管理上也 時刻在進(jìn)步和保持著創(chuàng)新。以前海爾公司和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣都是以 企業(yè)能盈利多少，能賺到少錢作為主要的 指導(dǎo)方針?biāo)枷?，但是，在現(xiàn) 在的海爾己經(jīng)將這個思路更新和創(chuàng)新了，完全是以客戶賺錢為主要思 想了。所有的基本準(zhǔn)則都是以四個基本主要指標(biāo)為準(zhǔn) :幫客戶解決問 題的成都，清理客戶的庫存為主，客戶的盈利率，客戶在銷售所有產(chǎn) 品中海爾的產(chǎn)品能占多少份額為主。己經(jīng)脫離了企業(yè)盈利多少的目標(biāo) 了，總之，所有的考核在再也不是以今年幫海爾公司賺了多少錢，而 是你在工作期間為你的客戶賺了多少錢為主，整個營銷思路的轉(zhuǎn)變也 就是海爾公司整個管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。 海爾公司在行業(yè)發(fā)展這么多年，擁有龐大的客戶群，在公司的管 理制度下，將其龐大的客 戶群分為了以下的五大類別 :產(chǎn)品專營店， 海爾授權(quán)加盟店，大型商場，國內(nèi)連鎖企業(yè)，跨國連鎖企業(yè)。在最近 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，在以上五大類店面中以國美、蘇寧為代表的國內(nèi)大型 連鎖企業(yè)銷售額占到海爾所有的銷售額的 30%，但其他的跨國連鎖企 業(yè)和專賣店的增長幅度也是很大的，雖然海爾公司對自建的專賣店無 論是態(tài)度還是思想上都是將他們當(dāng)成自己的嫡系，都一視同仁，但是 為了銷額和市場，海爾公司仍然將以國美、蘇寧為首的大型連鎖做為 大客戶區(qū)別對待，將有限的資源投他們，在青島有大客戶經(jīng)營體，在 全國每個工貿(mào)都有單獨的大客戶部為他們 服務(wù)。資料顯示，海爾在全 國的銷售網(wǎng)點大概在 10000個左右，海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有 700多個，平均每 1個人客戶經(jīng)理需要負(fù)責(zé)巧個左右的客戶。實施 CRM客戶管理系統(tǒng)后，海爾公司將最初開始的以產(chǎn)品部為準(zhǔn)的銷售方 式，改成了現(xiàn)在產(chǎn)品部縱線管理，在總部和當(dāng)?shù)毓べQ(mào)城市同時設(shè)立區(qū) 域為主的客戶管理方式。這樣海爾對客戶就擁有了比較細(xì)致的分工， 目前主要的是有三種類別的經(jīng)理為客戶服務(wù) :產(chǎn)品經(jīng)理，客戶經(jīng)理， 型號經(jīng)理。在以前是沒有型號經(jīng)理的，現(xiàn)在新增一個崗位，主要職責(zé) 就是在整個市場和行業(yè)尋找新的市場和尋求機(jī)會開發(fā)新 產(chǎn)品，以前的 銷售經(jīng)理分為產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理主要是向客戶進(jìn)行產(chǎn)品 方面的培訓(xùn)和銷售技巧和銷售策略方面的指導(dǎo)，而客戶經(jīng)理主要就是 對客