【正文】 多小代理商和區(qū)域 經(jīng)銷商放在心上，只是象征性的授權(quán)了一些區(qū)域上較大的公司，但是 對(duì)他們的政策和貨源都沒有特殊的優(yōu)惠。首先發(fā)生 轉(zhuǎn)變的海爾與國(guó)美在北京的市場(chǎng)，從 2020年第一季度，海爾在國(guó)美 的宣傳力度和銷售額度都是成同樣的高速增長(zhǎng)，銷售額比去年同時(shí)期 增加了哇倍以上，利潤(rùn)也比同期有 1090的提高，一時(shí)間全國(guó)以國(guó)美在 北京的情況馬首是瞻，通過這次有效的銷售，國(guó)美主動(dòng)和海爾結(jié)成了 長(zhǎng)期戰(zhàn)略合 作伙伴，在全國(guó)開始全面的合作共同營(yíng)銷。海爾和國(guó)美電器與格力和國(guó)美電器所面的問題也是一樣， 國(guó)美希望通過由生產(chǎn)廠家的降價(jià)來提高國(guó)美的銷售額和提高國(guó)美的 市場(chǎng)占有率，但是海爾和格力行業(yè)領(lǐng)先品牌卻非常不愿意，這個(gè)就發(fā) 生了渠道和廠家的爭(zhēng)霸，導(dǎo)致海爾、格力與國(guó)美的關(guān)系凡近惡化，其 中 以格力最為激進(jìn)，直接從國(guó)美全線撤離。在以前是沒有型號(hào)經(jīng)理的，現(xiàn)在新增一個(gè)崗位，主要職責(zé) 就是在整個(gè)市場(chǎng)和行業(yè)尋找新的市場(chǎng)和尋求機(jī)會(huì)開發(fā)新 產(chǎn)品，以前的 銷售經(jīng)理分為產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理主要是向客戶進(jìn)行產(chǎn)品 方面的培訓(xùn)和銷售技巧和銷售策略方面的指導(dǎo)，而客戶經(jīng)理主要就是 對(duì)客戶的問題統(tǒng)一匯總提報(bào)，并負(fù)責(zé)解決客戶提出的所有問題。實(shí)施 CRM客戶管理系統(tǒng)后，海爾公司將最初開始的以產(chǎn)品部為準(zhǔn)的銷售方 式，改成了現(xiàn)在產(chǎn)品部縱線管理，在總部和當(dāng)?shù)毓べQ(mào)城市同時(shí)設(shè)立區(qū) 域?yàn)橹鞯目蛻艄芾矸绞?。在最? 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，在以上五大類店面中以國(guó)美、蘇寧為代表的國(guó)內(nèi)大型 連鎖企業(yè)銷售額占到海爾所有的銷售額的 30%，但其他的跨國(guó)連鎖企 業(yè)和專賣店的增長(zhǎng)幅度也是很大的，雖然海爾公司對(duì)自建的專賣店無 論是態(tài)度還是思想上都是將他們當(dāng)成自己的嫡系，都一視同仁，但是 為了銷額和市場(chǎng)，海爾公司仍然將以國(guó)美、蘇寧為首的大型連鎖做為 大客戶區(qū)別對(duì)待，將有限的資源投他們，在青島有大客戶經(jīng)營(yíng)體，在 全國(guó)每個(gè)工貿(mào)都有單獨(dú)的大客戶部為他們 服務(wù)。己經(jīng)脫離了企業(yè)盈利多少的目標(biāo) 了，總之，所有的考核在再也不是以今年幫海爾公司賺了多少錢，而 是你在工作期間為你的客戶賺了多少錢為主，整個(gè)營(yíng)銷思路的轉(zhuǎn)變也 就是海爾公司整個(gè)管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。以前海爾公司和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣都是以 企業(yè)能盈利多少，能賺到少錢作為主要的 指導(dǎo)方針?biāo)枷?，但是，在現(xiàn) 在的海爾己經(jīng)將這個(gè)思路更新和創(chuàng)新了，完全是以客戶賺錢為主要思 想了。 第四章海爾公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施方案 第一節(jié)建立 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 一、建立海爾的客戶管理系統(tǒng) 從海爾開始發(fā)展一直到現(xiàn)在，始終是把客戶關(guān)系一直是擺在第 一位的。目前沒有任 何一家供應(yīng)商或者分銷商真正與海爾實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂單，由于中國(guó)國(guó)情所 限，信息技術(shù)落后于世界發(fā)達(dá)國(guó)家和世界頂級(jí)企業(yè)，所以方法必須變 通，不能再 回到原來的電話、傳真訂貨流程去，否則所謂建立的信息 化完全徒勞無功。信息化進(jìn)行得如火 如茶，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、 分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購(gòu)和分銷成本的降 低仍然難以徹底實(shí)現(xiàn)。 五、降低成本 現(xiàn)在世界上的競(jìng)爭(zhēng)不是只銷售的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)，只有成 本控制的好，企業(yè)才能再殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存。 市場(chǎng)的規(guī)律己經(jīng)證明，企業(yè)的信譽(yù)積累很大程度上來源于售后服務(wù)。 如何 保住和得到這一部分增值利潤(rùn)，很大程度上取決于公司整體的售 后服務(wù)質(zhì)量。售后服務(wù)能為產(chǎn)品增值。一旦售后服務(wù)很好的被完成，也 就意味著下一次營(yíng)銷的開始，完全印證了一句話，“良好的開端的等 于成功的一半”?，F(xiàn)在很多企業(yè) 多非常重視售后服務(wù)，他的好處不言而喻，售后服務(wù)是屬于一次營(yíng)銷 的最后過程，也是下一次再營(yíng)銷的開始，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過 程。 只有通過對(duì)客戶信息的大量收集和提煉才能獲得更多想不到的 商機(jī)和市場(chǎng)，這也是 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對(duì)海爾公司為什么如此重 要的原因之一了。但張瑞明說 :開發(fā)創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)。技 術(shù)人員一開始是把此事當(dāng)笑話講出來的，但是，海爾集團(tuán)董事局主席 兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈袈犃酥髤s不這樣認(rèn)為，張瑞敏對(duì)科研人員說 : 滿足用戶需求，是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村 有不少洗衣機(jī)用過一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。經(jīng)過調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)原來這位農(nóng)民生活 在一個(gè)“紅薯之鄉(xiāng)”，當(dāng)年紅薯喜獲豐收，賣不出去的紅薯需要加工 成薯?xiàng)l。農(nóng)民感激之余，說 :如果能有洗地瓜的洗衣機(jī)就好了。 1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被 堵。 海爾公司有著龐大的用戶群，每一個(gè)客戶就有一個(gè)想法，每一個(gè) 三、對(duì)大量數(shù)據(jù)的提煉 數(shù)據(jù)挖掘就是從大量的客戶數(shù)據(jù)中挖掘出未知的、隱含的、對(duì)企 業(yè)發(fā)展和決策有潛在指導(dǎo)價(jià)值的規(guī)則和知識(shí)。而且完全可以預(yù)料到，一旦 外部信息化的時(shí)機(jī)成熟，如果僅僅是從純技術(shù)角度來分析 的話，大多 企業(yè)都具備信息化的資金實(shí)力和人才實(shí)力，一旦確定戰(zhàn)略和發(fā)展，在 速度上不會(huì)差別很大的。海爾需要從多產(chǎn)業(yè)方向來發(fā)展， 以便提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、爭(zhēng)取獲得更大市場(chǎng)份額和銷量 根據(jù)中怡康時(shí)代市場(chǎng)調(diào)研公司發(fā)布最新的冰箱監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，海 爾卡薩帝法式對(duì)開門冰箱憑借原創(chuàng)性設(shè)計(jì)，以及給消費(fèi)者創(chuàng)造奢華、 自由的空間體驗(yàn)，在 2萬元的頂級(jí)冰箱價(jià)位段，以 4670的市場(chǎng) 占有率超過第二名兩倍，高居第一。公司在任何經(jīng)營(yíng)和方針上都是制定了長(zhǎng)期的 戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣使得公司在行業(yè)中的始終保持領(lǐng)先地位，不僅對(duì)產(chǎn)品 的未來規(guī)劃做出了有充分依據(jù)和前瞻性的判斷，同樣在企業(yè)的信息、管 理技術(shù)方面也是走在世界的前沿。 第四節(jié)海爾公司實(shí)施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的原因 一、提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力 海爾公司作為中國(guó)家電行業(yè)中的龍頭企業(yè)，但是整個(gè)公司仍然是 將“創(chuàng)新”視為整個(gè)企業(yè)的生命你給源泉，面對(duì)來自國(guó)內(nèi)不斷成長(zhǎng)的 競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，來自國(guó)際上世界 500強(qiáng)企業(yè)的不斷擴(kuò)大，整個(gè)海爾公司意 識(shí)到只有不斷的在產(chǎn)品上“創(chuàng)新”，不斷提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)才 是海爾公司最基本的經(jīng)營(yíng)策略方針。通過市場(chǎng)鏈的管理，海爾實(shí)現(xiàn)了要滿足 每個(gè)客戶的要求，要跟隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面 對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。海爾的“ OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、 服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心。但是提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)達(dá)到于 供應(yīng)商，分銷商，客戶，消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)，從單一文化轉(zhuǎn)變到多 元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是海爾公司需要解決的一個(gè)主要問題。體化的形勢(shì)，開始進(jìn)行了運(yùn)作全球范圍的品牌戰(zhàn) 略，海爾開始進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。 第三個(gè)階段，國(guó)際化戰(zhàn)略階段 (1998年一 2020年 )特征 :在這 個(gè)階段，海爾開始了全球的擴(kuò)張，把產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域 市場(chǎng)，并且在海外發(fā)展自己的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且有自己的售后服務(wù)網(wǎng) 絡(luò)，通過不斷的發(fā)展，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù) 度。下面就 是海爾海外推進(jìn)事業(yè)部的員工受教育情況 : 第一個(gè)階段 23，名牌戰(zhàn)略階段 (1984年一 1991年 )特征 :當(dāng)時(shí)海 爾只有冰箱一個(gè)產(chǎn)品，在整個(gè)企業(yè)管理和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)基本上和許多企業(yè) 是一樣的，但是卻一直在探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā) 展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海豚式升遷制度 。在位監(jiān)督控制 。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛 質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng) 現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)市場(chǎng)的需要。作為 中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)和世界級(jí)的家電企業(yè)海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 形勢(shì)下，卻明確提出 :所謂“用人不疑，疑人不用”是完全不使用于 現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，是偏頗了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初衷，海爾是給所有的人提 供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)好環(huán)境，海爾主張的“人人是人才，賽馬不相馬” ， 在人才的選拔和任用上，盡量避免“伯樂相馬”過程中的主觀局限性 和片面性。理所當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念，這就是為 什么現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在非常重要的位置。海爾的用人理念，企業(yè)管理一般主要需要管理人，管 理財(cái)產(chǎn)，管理信息。海爾的企業(yè)文化和人才文化不是去發(fā)現(xiàn)人才，而 是去建立一個(gè)評(píng)價(jià)人才的機(jī)制，給每個(gè)不同的人一個(gè)相同的機(jī)會(huì)，讓 他們充分的在這個(gè)機(jī)制下去競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于人 力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說 :”給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的 目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能 跑在前面，就看你自己的了。海爾把這稱之為“當(dāng)?shù)厝谥恰?，海爾的方向“三融一?chuàng)”，即通 過當(dāng)?shù)厝谥?、融資、融文化，逐步使海爾成為本土化的名牌，無數(shù)個(gè) 本土化名牌的集成，就自然地鑄就了海爾世界名牌的地位。中東海爾人有一句名言 :“有駱駝的地方 就要有海爾產(chǎn)品”這正 是遍布世界各地的海爾人的共同追求。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了龐大的 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，目前全球營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá) 53000個(gè)，其中海外營(yíng)銷點(diǎn) 38000多 個(gè)。這樣 的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)一方面可以規(guī)避不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，增強(qiáng)國(guó)際化海 爾的整體抗擊經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)能力， 另一方面可以避開各個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)的貿(mào)易和 非貿(mào)易壁壘。 無論是任何的 國(guó)際化企業(yè)，他們?cè)诮⒖蚣艿臅r(shí)候其實(shí)其實(shí)都蘊(yùn)涵了 市場(chǎng)、品牌、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等這些主要內(nèi)容，就好像建造一個(gè)高樓大廈， 若果采用一樣的鋼筋水泥，只有通過結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣才能判斷這個(gè)是一棟 了不起的大廈還是一棟豆腐工程，海爾就是運(yùn)用這些現(xiàn)代化技術(shù)和良 好的框架組織，組合起了頗具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際。下面可以進(jìn)入具體的分析 2‘ : 一、組織結(jié)構(gòu) 海爾現(xiàn)在是走的國(guó)際化路線，力爭(zhēng)成為世界著名企業(yè)，從一些細(xì) 節(jié)上可以看出，最開始海爾中心大樓電梯里只有中文的部門介紹，現(xiàn) 在采用的全部是是中英文對(duì)照，在海爾的所有標(biāo)語和宣傳墻上都會(huì)看 到一些諸如 SBU、 BOM之類英文縮寫，這些細(xì)枝末節(jié)只是海爾公司進(jìn) 行一個(gè)全球化的一個(gè)縮影，只反映了海爾國(guó)際化的冰山一角，海爾其 實(shí)真正的目標(biāo)是做一個(gè)世界性的百年企業(yè)，無論是從組織架構(gòu)還是企 業(yè)文化都是以這個(gè)為目標(biāo)服務(wù)，在全球范圍內(nèi)海爾建立了很多分公 司，如美國(guó) 海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??海爾的組織 架構(gòu)己經(jīng)不單單是在國(guó)內(nèi)的工貿(mào)了，已經(jīng)在全球設(shè)立了大量的分支機(jī) 構(gòu)，全球貿(mào)易中心 56個(gè)、設(shè)計(jì)中心巧個(gè)、工業(yè)園 8個(gè)、工廠 48個(gè)、 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 11976個(gè)、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 53000個(gè)，其中海外工廠有 12個(gè)、海 外營(yíng)銷點(diǎn) 38000多個(gè)。從國(guó)際和國(guó)內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施 CRM 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)來判定，一個(gè)企業(yè)自身的條件如企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)，人才素質(zhì)，在行業(yè)內(nèi)具備知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的累積等條件都是確定 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實(shí)施的難易程度、是否成功的一個(gè)不可或缺 的重要因素。 第三節(jié)公司實(shí)施 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的有利條件 任何一個(gè)企業(yè)都必須具備一些良好的內(nèi)部因素和良好的外部條 件才能有機(jī)會(huì)成功實(shí)施 CRM客戶管理管 理系統(tǒng)。也許根本沒有人使用了 CRM產(chǎn)品的全部功能，大多數(shù)連百分 之四十都不到。大多數(shù) 銷售人 員都是拿銷售額說話的，如果這有助于他們?cè)黾愉N售額，他們肯定會(huì) 使用它。為 了能讓員工接受 CRM系統(tǒng)，需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)并讓他們了解 CRM給 企業(yè)和個(gè)人帶來的好處。企業(yè)對(duì) CRM客戶關(guān)系管 理系統(tǒng)的片面認(rèn)識(shí)是不可能在客戶管理管理這個(gè)領(lǐng)域里達(dá)到比較好 的一種情況的。在壟斷的行業(yè) 里顧客必須要保持很高的忠誠(chéng)度，在壟 斷行業(yè)里面滿意度是不起什么 作用?？墒?，有關(guān)的研究結(jié)果表明客戶忠誠(chéng)和客戶滿意之間并 不具有很強(qiáng)的相關(guān)聯(lián)系。 第三，客戶忠誠(chéng)并不是客戶滿意這一方面能帶來的。其實(shí)，現(xiàn)有的客戶不可能永遠(yuǎn)是企業(yè)的客戶， 任何客戶都是有生命周期的，企業(yè)的客戶流失是不可避免的。 再者，如果企業(yè)為了滿足高端客戶的各種要求，為了取悅而過分專注 于所謂的高價(jià)值客戶，往往容易造成“營(yíng)銷近視”，會(huì)忽略維系客戶 關(guān)系的成本，無法協(xié)調(diào)客戶平均終身價(jià)值與單位互動(dòng)價(jià)值潛力這兩者 之間的關(guān)系。其次，在龐大的客戶群里， 如果企業(yè)忽視 80q0普通的客戶，企業(yè)會(huì)面臨著大量客戶的流失，這個(gè) 對(duì)企業(yè)來說也同樣是具有會(huì)沒性的打擊。無論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常 激烈的時(shí)候，還是其他什么情況下，企業(yè)都理所當(dāng)然必須投入比一般 的客戶更高的保持成本來爭(zhēng)奪這