【文章內(nèi)容簡介】 楊元慶的領袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團在 1993年由于國外電腦的沖擊，第一次沒有完成預定的目標。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革，實行事業(yè)部制，實現(xiàn)了由大船結構向艦隊結構的轉變。 1994年，楊元慶受命于危難之時，出任微機事業(yè)部經(jīng)理。 1994年前，聯(lián)想集團實行的是直銷、分銷和代理相結合的渠道策略，出現(xiàn)了渠道矛盾。上任后，第一舉措就是渠道變革，將原來近 200人的渠道部門減少到18人，就是后來廣為聯(lián)想人稱頌的“ 18棵青松”。實行全面的代理政策，促進了渠道的快速增長。 1996年在有多數(shù)人不贊成的情況下，果斷實行全面降價，并與國際技術同步推出奔騰機，在連續(xù)三次降價的戰(zhàn)役中打了漂亮的一戰(zhàn)，大大提升了聯(lián)想的競爭力，也使得楊元慶的領導魅力逐漸產(chǎn)生和增強。后來在 1997年等一些重大的風險決策中，都出乎意料的成功。幾次重大的決策都證明了他的正確性。 案例討論 （ 2）文化因素的影響。某些魅力型領導風格的核心特征在跨文化環(huán)境下具有共性。 Javidan和 Carl的跨文化比較研究顯示，加拿大魅力型領導者的高瞻遠矚、堅韌不拔、智力激發(fā)、自我犧牲以及能言善辯等特征，在伊朗的魅力型管理者身上同樣存在，這種相似性可能是由人們內(nèi)心深處普遍存在的，對道德、自主性以及成就感的渴望所導致的。但是，研究結果同時也顯示，魅力型領導風格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。 正論：領導者必須針對不同的民族文化來調(diào)整自己的風格。如，在中國起作用的東西在加拿大或法國就不起作用了。中國一些企業(yè)實施“鐵面無私”的管理，為了使員工服從，他們要求新員工進行 24周的軍訓，并且在公共場合下進行公司內(nèi)訓。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯誤而受到的羞辱。但在加拿大是不可能的。 民族文化對領導風格的影響是通過下屬而實現(xiàn)的。領導者不能憑主觀意愿選擇他們的風格，這種風格在很大程度上受限于下屬期望的文化條件。如在韓國，領導者被期望以家長式的方式等待員工；阿拉伯的領導者在對方尚未請求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨，則會被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領導者被期望的形象是謙讓和少言。 與權變的觀點相一致，領導者需要調(diào)整他們的風格以適應一個國家文化的獨特方面。如操縱或?qū)Ｖ骑L格與高權力距離的文化相匹配。在蘇聯(lián)、西班牙、阿拉伯、遠東以及大多數(shù)拉丁美洲國家中，權力距離分數(shù)較高。權力距離同時也是員工是否樂于接受參與式領導的有效預測指標。在低權利距離的文化中，如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家，參與式管理可能最為有效。 反論： GLOBE研究了來自 62個國家、 825個組織以及大約 18000名中層管理者：在任何國家中，下屬斗期望有效的領導者是提供積極有力的愿景規(guī)劃以指導公司的未來前景，擁有有力的技能以激勵所有下屬實現(xiàn)這種愿景，具有出色的規(guī)劃技能來幫助實現(xiàn)這種規(guī)劃。 變革型領導的哪些要素表現(xiàn)為普適性呢？愿景、遠見、進行鼓勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 如何解釋這些變革型領導者的共同品質(zhì)？有人說，由于全球化的競爭和民族多元化的影響，他們面對著共同的技術和管理壓力，因而領導的一些方面具有普遍認可性。如果這是真實的，那么，我們就可以采用一種通用方法來選拔和培訓領導者，并因此而提高全球范圍的領導質(zhì)量。 （ 3）環(huán)境動態(tài)性的影響。魅力型領導風格能夠?qū)σ詢暨呺H利潤率衡量的組織績效產(chǎn)生更為有利的影響。 環(huán)境不確定性對魅力型領導風格與組織績效之間的關系并不產(chǎn)生影響。 （ 4）組織內(nèi)部其他因素的影響。 Pillai和Meindl(1998)的研究檢驗了有機組織結構、群體集體主義價值觀的影響作用，結果發(fā)現(xiàn)這些因素與魅力型領導風格的形成呈正相關關系。 魅力型領導者也可能有消極方面。如果魅力型領導者過分強調(diào)自己個人需要高于一切，要求下級絕對服從，或利用其高超的說服能力誤導或操縱下級，則可能產(chǎn)生不良結果。 目前，多數(shù)研究者還是采用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領導者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型領導者的定量方法。 魯?shù)婪?.朱利安尼 1993年基于強調(diào)法律與秩序的平臺當選為紐約市長。并且，他成功地給這個城市帶來了法律和秩序。如，在他的監(jiān)督下，到2022年他的第二任期結束時，紐約市的重罪率下降了 57%，兇殺案下降了 68%。朱利安尼改變了這個被很多人稱為無政府城市的命運。他增加了財政收入，重新開發(fā)了曼哈頓的大部分地區(qū)，攬回了很多游客，并使這個城市的精神面貌煥然一新。但是，在這個過程中他也得罪了不少人。他的自負、攻擊性、自我服務的風格惹惱了很多人。人們越來越把他視為一個難以控制自己脾氣和好打擊報復的人，而不是一個改善紐約生活狀況的成功者，但是，所有對朱利安尼的負面看法，在 2022年 9月 11日徹底消失了。 9月 11日，紐約市發(fā)生了侵犯美國國土的最大犯罪 —— 恐怖分子劫持了兩架客機撞向世貿(mào)大樓，將近 3000人付出了生命的代價。正當舉國上下先是震驚繼而恐懼之時 ,，朱利安尼站了出來并率領這個城市和這個國家走出危機時刻。距第一架飛機襲擊僅僅幾分鐘，朱利安尼就出現(xiàn)在指揮工作的現(xiàn)場。他不顧個人安危搭建了一個臨時指揮中心和臨時太平間，他迅速調(diào)集了 100萬副手套、防毒面具和防護口罩，他組織修建保護設施以防再次襲擊，他鎮(zhèn)住了企圖借機報復的暴徒。讓公眾印象最深刻的一件事是，事發(fā)當天，朱利安尼出現(xiàn)在紐約的大街小巷努力 公眾的情緒，那時他的頭發(fā)和衣服上仍然覆蓋著建筑物倒塌時落下的灰塵。 在隨后的幾周里，朱利安尼領導著受驚的公眾。連日來，他對于安全和恢復工作了如指掌、針對悲痛新聞做出的冷靜解釋，安撫著照顧心靈受到創(chuàng)傷的城市，使人們的情緒穩(wěn)定了下來，并使危機局面得到了控制。人們發(fā)現(xiàn)，他在硬派的管理 3和關懷、富有情感的領導人之間做到了恰如其分的平衡。他安慰幸存者和死難者的家屬，他參加了 200場葬禮、守喪和紀念活動；他重回故地并與救援人員在一起；他呼吁市民外出吃飯；他努力爭取讓游客重回照顧城市。除了經(jīng)常表現(xiàn)出來的那種果斷和坦率之外，他還在公眾面前表現(xiàn)了過去少見的很多品質(zhì)：富有同情心、大無謂、沉著冷靜和開誠布公。 他每天工作 20個小時，并始終思維清晰、條理清楚。可能最重要的是，朱利安尼總能找到恰當?shù)脑~匯安撫人們的情感深處，幫助人們妥善應對這場悲劇。他傳遞著樂觀，正如一位作家所說，他創(chuàng)造了一種“我們注定會贏的夢想”。例如，受到襲擊后的第一天，他說“紐約在明天還會矗立在這里。我們會重建它，我們會比以前更加堅強 …… 我希望紐約人能成為全美乃至全球其他地區(qū)人民的典范，恐怖主義阻止不了我們?！蹦切┨炖?，為了使紐約市恢復到正常 ，朱利安尼幾乎一直是獨自進行管理。 《 時代 》 雜志在提名他作為 2022年度風云人物時，這樣概括了他的領導角色：“他比我們擁有更堅定的信念，在需要的時候他會非常勇敢，在適當?shù)臅r候他會十分果斷，他敏感而不陳腐，他為了減輕周圍老百姓的疾苦而徹夜無眠。” 他是一位 21世紀的領導人。他集豐富經(jīng)驗、領袖魅力和個人能力于一身，從悲劇中創(chuàng)造意義，并幫助照顧城市和國家恢復生機。 二、交換型領導理論與變革型領導理論 交換型領導行為理論的基本假設就是：領導一下屬間的關系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎。當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。 （一）交換型領導理論的內(nèi)涵 （ 1）領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報； （ 2）以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效； （ 3）強調(diào)工作標準、任務的分派以及任務導向目標，傾向于重視任務的完成和員工的遵從。 交易型領導的特