【文章內容簡介】 個部分組成，上半部分是員工流出意向模型，以流出意向是否產生為結果。下半部分是流出外在可能性模型，以流出或繼續(xù)等待為結果。模型的基本含義是：員工首先會對當前在本企業(yè)的狀況有一個認知，認知主要由四個方面的因素決定，對工作的滿意程度、對生涯發(fā)展的滿意程度、個人對企業(yè)文化的認同、個人生活和工作的平衡。對工作的滿意程度包括：對工資的滿意程度、對工作內容的滿意程度、對工作中合作者的滿意程度、對上司的滿意程度、對公司制度的滿意程度，對工作條件的滿意程度及所受到的壓力7個方面。對生涯發(fā)展是指對本人的自身的職業(yè)設計、期望和企業(yè)提供的可能性的比較，如本身對職業(yè)的抱負很大，但是企業(yè)無法提供相對的發(fā)展空間，就會產生不滿足。四個方面的具體內容已經在上一節(jié)進行了詳細的闡述。這四個方面的狀況決定了員工對目前狀況的整體滿意程度，并由此決定了是否產生流出的需求。當然，流出意向的產生并不表明一定會產生流動，因為流動的實現(xiàn)還要取決于流動的現(xiàn)實可能性。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 另一方面，流動的現(xiàn)實可能性取決于個人的個性特征以及外界可供選擇的企業(yè)的狀況。首先每個人的個性特征是很不一樣的，而個性特征決定了人對環(huán)境的反應。比如，自主性強的員工相信自己能夠掌握命運，傾向于尋求自主性、挑戰(zhàn)性強的工作，因此，往往會主動尋求各種機會。而外求性的員工往往在遇到失敗時將各種失敗的理由歸于外界，因此，即使機會出現(xiàn)，也往往會前瞻后顧。而成就感強烈的員工往往以成就的實現(xiàn)為最終的目標，因此只要在一個企業(yè)中有不滿情緒，就會積極尋求其他的出路。而實用主義的員工更多依賴于上司對他的態(tài)度，如果他認為上司對他很好，則他不會離開企業(yè)，如果他覺得上司對他不好，他就很容易產生流動的愿望?？傊?，人的個性特點決定了每個不同的人即使在同樣的外界情況下，也會產生完全不同的反應。 而外界可選擇的企業(yè)的情況也可以用個人對工作的滿意程度、對生涯發(fā)展的滿意程度、對企業(yè)文化的認同、個人生活和工作的平衡來進行進一步分析，分析的結果和當前的工作的總體滿意程度相比，則產生了一個個人的判斷，即流動凈收益狀況，所謂流出的凈收益是指個人將流出的收益和不流出的收益相比，如果流出的預期收益大于不流出的收益，則可以認為流出的凈收益為正；如果流出的預期收益小于不流出的預期收益，則可以認為流出的收益為負。如果凈收益為正，同時有流出需求，就會導致流動的產生。如果兩者缺一，則不會產生流出。這個模型是我們對影響員工流失的各項因素的綜合整理，是我們進行進一步研究的基礎假設，作為理論假設，還有待于我們的進一步驗證。第三章 影響員工流失因素的實證分析第一節(jié) 問卷的設計 為了對我們建立的假設進行驗證，我們將采用員工調查表的形式進行調查研究。調查表以員工流失模型中的員工流出意向模型為基礎設計問題。起點是影響員工“對當前整體狀況滿意程度”的四個變量，根據影響員工流失的中介因素，四個變量引申出14個變量，針對14個變量，尋找合適的問題，14個變量如表2所示。 在尋找合適問題的過程中，本文參閱的大量前人所用的問卷，在他們的基礎上予以調整、修改。為了增強調查的信度和效度，本文采取了以下措施：第一，針對以上14個變量提出問題，每個變量的問題不少于2個，從不同的角度去考察，如果答案結果一致，則可信，予以采納。如果答案相互矛盾，則不可信，不予采納。第二，將所有問題順序打亂，使同類問題出在不同的時刻，打破答卷人的防備心，獲得較為真實的數(shù)據。第三，每個問題的答案分成5個可選則的項目，從“非常不同意”、“不同意”、“即非同意也非不同意”、“同意”、“非常同意”，便于我們進行細化的分析。根據以上方法，設計出問卷。下面，我們將具體解釋各個變量和問卷之間的關系。 ：我們決定從兩個角度來考察這個問題，一是方向的明確性，一是方向的正確性。對于方向的明確性有兩個問題：“高級管理層讓員工清晰了解公司的發(fā)展方向”，“我一直知曉公司的總體業(yè)務發(fā)展方向(例如發(fā)展目標、業(yè)績)”，而對方向的正確性有問題“我相信公司的高級管理層正帶領公司朝著正確的方向發(fā)展”o ：第一對上司的人品提問“我的經理/主管很尊重我”，“我可以和我的主管開誠布公地交流”，“我的經理/主管言行一致”。第二對上司對下屬的管理、激勵能力提問“我的主管重視并善用具有不同特長和經驗的員工”，“我的主管善于激發(fā)員工對于共同目標和價值的熱情和積極性”，“我的主管積極營造使得工作變得有回報而愉快的工作環(huán)境”，“我的經理/主管給予我完成工作所需的支持”。第三對上司的總體評價提問，“總的來說，你覺得你的直接主管的工作做得如何？”。第四對總體公司高級管理層的管理風格提問“公司領導風范的特質為輔導和指引”。 ：第一是尊重，設計的問題是“在我的工作小組中，人們互相尊重”，“我的意見得到他人的重視和尊重”。第二是溝通和配合，設計的問題是“和我工作的同事都能相互配合去完成工作”“在我的工作小組中，同事之間進行開誠布公的溝通”。 ：第一是獎勵和賞識是否在得到運用，問題是“我的主管慶祝并祝賀其他成員獲得的重大工作成果”。第二是獎勵和賞識的方法的運用，問題是“你對因你的出色表現(xiàn)而得到的認可是否感到滿意”。為了得到更進一步的了解，我們對不滿的引起的原因給出了選擇，即進一步了解引起不滿的原因，問題是“對給予認可/贊同的形式的個人滿意度(例如：獎勵)”，“所得到認可/贊同的公正性”，“所給予的認可/贊同的真誠度”，“所給予的認可/贊同的及時性”，“所得到認可/贊同的頻率”，“給予認可/贊同所使用的方法/場合等。 ：主要指總的資源支持，也從主動和被動兩個角度提出問題：“我所在的團隊擁有完成高質量工作所需的必要的資源(人員、資金等等)”，“公司向我提供了現(xiàn)成的工具和設備以幫助我更有效地完成工作”。 ：提出三個問題：“我能得到實實在在的機會去影響促進業(yè)務的發(fā)展”，“在這里，我們能有效掌控變化”，“我可以自主地作一些決定”。 ：從總體的組織機構的設置提問“目前的組織架構有助于不同團隊/職能部門的協(xié)同合作和有效工作”，從組織內的分工提問“組織良好，每個人都知道應該干什么”。 ：公司的績效系統(tǒng)中所含蓋的面比較寬泛，從目標的設置、績效的溝通、反饋，到績效獎勵都需要一一考察。首先是整個對績效系統(tǒng)的認知情況提問“我知道我的績效結果是如何被評估的”。其次是目標的設定是否明確、共同設定、富有挑戰(zhàn)性提問“我清楚地知道公司對我的工作期望”，“主管和我制訂我的工作目標”，“我的主管清晰地向我溝通他的觀點、計劃和工作重點”，“我的主管向我提供了具有挑戰(zhàn)性的任務和經驗以促進我的發(fā)展”。再次是對業(yè)績的反饋程度提問“我不斷得到能幫助我提高績效的反饋意見”， “我的主管給我的反饋信息有助于提高我的績效”。最后是對業(yè)績的褒獎是否和業(yè)績相關聯(lián)提問“公司根據員工的業(yè)績給予褒獎”。這樣環(huán)環(huán)相扣，形成一個績效的閉環(huán)。 ：其中對收入提問“總的來說，我對自己的收入感到滿意”，對福利條件提問“我們公司擁有必要的獎勵和福利制度，以吸引和留住各個崗位上優(yōu)秀人才”，“你如何評估你所有的總體福利待遇？”。 ：即成長和發(fā)展，根據當前的人力資源理論，成長和發(fā)展在影響人員流失因素中越來越扮演重要的角色，因此，我們對此提出相對較多的問題。首先，由于主管在人員發(fā)展中承擔越來越多的職責，本文設計問題為“我的主管鼓勵并親自同我一起坦誠地討論我在公司的職業(yè)發(fā)展機會”，“在過去六個月中，我的主管和我一起回顧了我的進步”，“主管的職責范圍包括同時取得業(yè)務發(fā)展績效和人員發(fā)展績效”，“在過去的一年中，我能感覺到我的主管在提供職業(yè)發(fā)展指導方面的能力有所提高”，“我的主管確保了我了解公司的人員發(fā)展程序和工具，包括我們各自的職責范圍”，“我有機會同主管就我的工作興趣和職業(yè)發(fā)展目標進行有質量的談話”。其次，對公司整體的理念和提供的發(fā)展機會提問“公司很好地幫助新員工適應這里的工作方式”，“公司向每一位員工清晰地傳達公司內部的職業(yè)發(fā)展機會(例如：空缺崗位、晉升、項目組等’，“公司承諾、認可、嘉獎并發(fā)展表現(xiàn)出色的員工〔或突出的表現(xiàn))”，“我覺得在公司工作會讓我有一個成功的事業(yè)”，“我相信公司承諾支持我長期的成長和發(fā)展”，“在過去一年中，我在自己的工作中得到了學習和進一步提高的機會”，“我覺得我擁有必要的信息和資源來有效掌握自己的職業(yè)發(fā)展進程”。 ：首先是對公司的制度提問“公司支持我努力協(xié)調好工作和個人生活的平衡”，其次是對具體主管的實踐提問“我的主管能夠平衡對工作團隊成員的個人需要和業(yè)務結果兩者的關注程度等。 ：首先考察的是公司文化本身是否有利于長期發(fā)展，問題是“公司期望員工提供持久的方案”。其次考察文化在具體實施，問題是“我沒有感覺到任何壓力要我去妥協(xié)公司的行為準則而完成業(yè)績”，“在公司，員工可以在遵從道德規(guī)范、誠實可信的前提下獲得成功”。 ：公平包括職業(yè)發(fā)展機遇的公平性，對此提問“在公司，職位的晉升和調配是在對員工的技能進行公正而客觀評估的基礎上而實施的”， “在公司，每個員工擁有平等的職業(yè)發(fā)展機會，不管他們具有何種差異和擁有何種不同的背景”。同時，對收入的公平性提問“與其它公司相似職位的員工相比，我覺得我的收入”。由于相對公平性總是有特別的意義，因此，將公平性單獨列出加以考察。 ：對總體滿意度提問“綜合各方面因素，你是否滿意你的工作”，“在未來一年里，我有意向去尋求一份新的工作”，“我正積極尋求一份新的工作”這樣，本文在14個變量的基礎上，得出62個問題，經過打亂次序，得出最后的問卷。第二節(jié) 調查的實施 要取得良好的效果，調查的實施和調查表的設計同樣重要，對調查實施過程監(jiān)控的目的是被調查人應當可以放心地表明自己的看法，為此，我們采取了以下的措施。 首先，事先準備好所有的問卷，問卷在調查前處于保密狀態(tài)。其次，通知所有被調查人員調查的時間和地點。問卷填寫在一個安靜的不受干擾的房間進行，組織者在被調查人填寫問卷之前向大家解釋調查事宜，保證問卷的正確填寫。同時，再次向被調查人闡明匿名調查的性質。調查持續(xù)時間不超過45分鐘，將所有問卷回收。為了調查結果能最大限度地真實反映被調查單位的人員現(xiàn)狀，調查在樣本選取中堅持點面結合。首先保證將調查的目標重