【正文】 對(duì)于正處在市場(chǎng)化進(jìn)程中的廣大中國(guó)企業(yè)來說，可能這樣的個(gè)案研究并不完全現(xiàn)實(shí)，但是，我相信，既然市場(chǎng)化是今后中國(guó)社會(huì)努力的方向，既然自由開放的人力資源體系是今后企業(yè)要達(dá)到的重要目標(biāo)之一，那么，象員工主動(dòng)流失及相關(guān)對(duì)策的研究，就始終要成為我們要思索的重要命題。結(jié)束語 本文通過對(duì)各種宏觀和微觀影響流失率的因素進(jìn)行綜合分析，建立流失模型，對(duì)奧瑪公司目前流失率成因進(jìn)行調(diào)查分析，為奧瑪公司的留才方案提出改進(jìn)建議。此次我們進(jìn)行的員工需求調(diào)查就是員工態(tài)度調(diào)查的一種。技術(shù)已經(jīng)在很大程度上改變著我們的生活和工作方式，現(xiàn)代化的管理和生產(chǎn)依賴與高效的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的存在。 。定期正規(guī)的會(huì)議應(yīng)當(dāng)成為上下溝通的良好渠道，合理的會(huì)議議程的設(shè)置，會(huì)議土持人具備一定的會(huì)議組織能力，同時(shí)培養(yǎng)一種開誠(chéng)布公的氣氛，就能達(dá)到效果。第三，能從正規(guī)渠道得到充分的信息將減少由于非正規(guī)渠傳遞而產(chǎn)生的信息失真，保證信息的真實(shí)性。這樣做至少有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，員工可以得到各種工作所需信息，保證工作得以順利開展。員工可以根據(jù)實(shí)際需要，在一定時(shí)期內(nèi)享有某種福利，而隨著需求的變化在以后的某個(gè)階段享受另外一種福利。在實(shí)施前，公司框定可以接受的預(yù)算。首先，隨著員工個(gè)人生活的多樣化，員工需求必然也走向多樣化。業(yè)績(jī)報(bào)酬可以增強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的強(qiáng)化作用，業(yè)績(jī)報(bào)酬應(yīng)當(dāng)兼顧個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，例如，將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的一部分和部門業(yè)績(jī)掛鉤(20%)，而另一部分和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤(80%)。同時(shí)，也可以滿足在崗位升遷有限的前提下員工的不斷發(fā)展的需要。整個(gè)薪資中。雖然人傾向于認(rèn)為他人比自己獲得更多的報(bào)酬，但是適當(dāng)?shù)拇胧┛梢越档瓦@種不公平的感覺。有了不同的范圍，就要進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查，獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行薪資的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)薪資的外部競(jìng)爭(zhēng)性，可以根據(jù)人員流動(dòng)范圍將劃出不同的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域。雖然此次調(diào)查顯示，目前薪資福利并不是主要問題所在，但一個(gè)有效的薪資計(jì)劃是留才計(jì)劃中必不可少的。 五、崗位輪換：對(duì)于在同一職位上工作多年的員工工作會(huì)變的索然無味。同時(shí)，并不是所有的人都適合固定的職位升遷的道路。第三，為了建立內(nèi)部培訓(xùn)師制度，通過考核，發(fā)現(xiàn)合格的內(nèi)部員工作為培訓(xùn)師。 三、建立員工培訓(xùn)發(fā)展制度：第一，對(duì)于所有員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，公司都應(yīng)當(dāng)給予重視，至少每年一次，各級(jí)主管、人力資源部和員工應(yīng)當(dāng)就職業(yè)發(fā)展進(jìn)行認(rèn)真討論，指出員工可以努力的方向及和目標(biāo)的差距，據(jù)此，可以安排適宜的培訓(xùn)項(xiàng)目。 二、建立公開、透明、程序化的內(nèi)部招聘制度：此制度應(yīng)當(dāng)向每一位員工清晰地傳達(dá)公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(例如：空缺崗位、晉升、項(xiàng)目組等)，使任何一個(gè)員工得到充分的信息，有自由選擇職業(yè)發(fā)展的權(quán)利。 一、明確崗位任職要求：首先，為所有崗位制定崗位說明書。 除了按時(shí)間規(guī)律的月度獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金外，還可以對(duì)專業(yè)人員就項(xiàng)目進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)。其原因有二，第一，專業(yè)人士工作對(duì)本部門雖然有很大的影響，但他們的職位決定了自身的工作能影響部門的業(yè)績(jī)但不能決定部門的業(yè)績(jī)，因此只和公司業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)相聯(lián)系是不合適的。目前公司的獎(jiǎng)勵(lì)方式比較單一，主要是以月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)。還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定，而不是對(duì)人的評(píng)定。首先一年一次的正式談話由于兩次談話相隔時(shí)間太長(zhǎng)，前一年中的績(jī)效無法得到及時(shí)溝通，成績(jī)沒有得到及時(shí)肯定，錯(cuò)誤沒有被及時(shí)指出，延誤了強(qiáng)化的最好時(shí)機(jī)。而操作類員工的目標(biāo)則更多為量化的指標(biāo)。通過給員工樹立高的期望目標(biāo)：讓員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中充分展示能力，獲得成就感，滿足成就需求，這是留住高成就需求員工的重要條件。就目標(biāo)本身而言，除了明確外，還應(yīng)當(dāng)符合以下條件：可以衡量、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)、有明確的時(shí)間進(jìn)度表。而公司的近期目標(biāo)則要具體得多，一般年度預(yù)算中列出的目標(biāo)就是這樣的目標(biāo)。公司目標(biāo)可以分成“遠(yuǎn)景目標(biāo)”和“近期目標(biāo)”。第四章 奧瑪公司員工留才改進(jìn)方案 以上的調(diào)查顯示，奧瑪公司目前的管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題： ，尤其是專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不夠合理； ，尤其是成績(jī)和發(fā)展的機(jī)遇的公平性； ，特別是和績(jī)效掛鉤部分； ，職責(zé)不明確，信息渠道不暢。由于外界的因素，不是員工調(diào)查表所能反映的問題，因此，本文在此無法用調(diào)查數(shù)據(jù)加以分析。 ：普通人員(73%)、中層管理(62%)低于專業(yè)人士(60%)。操作員工在公司內(nèi)部的成長(zhǎng)和發(fā)展途徑較為清晰，普通操作工——技術(shù)崗位操作工——技師，或由技術(shù)操作工成為領(lǐng)班長(zhǎng)、生產(chǎn)線長(zhǎng)。 ：從操作員工(64%)到中層管理人員(61%)到專業(yè)人員(45%)，滿意度逐步降低。第二層面的是工作未明確界定的，中層管理人員和專業(yè)人士會(huì)更多涉及此類授權(quán)，相對(duì)授權(quán)較差。 ：中層管理人員(57%)對(duì)公司工作支持的滿意度低于專業(yè)人員(66%)，專業(yè)人員的滿意度又低于操作類員工(75%)。專業(yè)人員的很多合作對(duì)象是其它部門的人員，有部門和層級(jí)的差別，因此相對(duì)難度較大，滿意度也較低。 ：專業(yè)人員(65%)的滿意度低于中層管理人員(70%)，而中層管理人員的滿意度又高于操作類員工(73%)，多數(shù)人認(rèn)可主管人的對(duì)自己的尊重，但同時(shí)對(duì)主管人“輔導(dǎo)和指引”不夠滿意，尤其是專業(yè)人員(56%)，由此可見中層管理人員的管理能力需要提高。其原因是操作人員的日常工作絕大多數(shù)有各項(xiàng)明確規(guī)范，因此一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的公司方向就可以滿足員工的日常心理需求。我們將三類人員的信息進(jìn)行比較分析。為了調(diào)查結(jié)果能最大限度地真實(shí)反映被調(diào)查單位的人員現(xiàn)狀，調(diào)查在樣本選取中堅(jiān)持點(diǎn)面結(jié)合。其次，通知所有被調(diào)查人員調(diào)查的時(shí)間和地點(diǎn)。由于相對(duì)公平性總是有特別的意義，因此，將公平性單獨(dú)列出加以考察。 ：首先考察的是公司文化本身是否有利于長(zhǎng)期發(fā)展，問題是“公司期望員工提供持久的方案”。 ：即成長(zhǎng)和發(fā)展，根據(jù)當(dāng)前的人力資源理論，成長(zhǎng)和發(fā)展在影響人員流失因素中越來越扮演重要的角色，因此，我們對(duì)此提出相對(duì)較多的問題。再次是對(duì)業(yè)績(jī)的反饋程度提問“我不斷得到能幫助我提高績(jī)效的反饋意見”， “我的主管給我的反饋信息有助于提高我的績(jī)效”。 ：從總體的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置提問“目前的組織架構(gòu)有助于不同團(tuán)隊(duì)/職能部門的協(xié)同合作和有效工作”，從組織內(nèi)的分工提問“組織良好，每個(gè)人都知道應(yīng)該干什么”。第二是獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)的方法的運(yùn)用，問題是“你對(duì)因你的出色表現(xiàn)而得到的認(rèn)可是否感到滿意”。第四對(duì)總體公司高級(jí)管理層的管理風(fēng)格提問“公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的特質(zhì)為輔導(dǎo)和指引”。 ：我們決定從兩個(gè)角度來考察這個(gè)問題，一是方向的明確性，一是方向的正確性。第二，將所有問題順序打亂，使同類問題出在不同的時(shí)刻，打破答卷人的防備心，獲得較為真實(shí)的數(shù)據(jù)。起點(diǎn)是影響員工“對(duì)當(dāng)前整體狀況滿意程度”的四個(gè)變量，根據(jù)影響員工流失的中介因素，四個(gè)變量引申出14個(gè)變量，針對(duì)14個(gè)變量，尋找合適的問題，14個(gè)變量如表2所示。如果兩者缺一，則不會(huì)產(chǎn)生流出。而實(shí)用主義的員工更多依賴于上司對(duì)他的態(tài)度，如果他認(rèn)為上司對(duì)他很好，則他不會(huì)離開企業(yè)，如果他覺得上司對(duì)他不好，他就很容易產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。首先每個(gè)人的個(gè)性特征是很不一樣的，而個(gè)性特征決定了人對(duì)環(huán)境的反應(yīng)。四個(gè)方面的具體內(nèi)容已經(jīng)在上一節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。下半部分是流出外在可能性模型，以流出或繼續(xù)等待為結(jié)果。第二節(jié) 員工流失模型 對(duì)員工流失分析有各種各樣的模型，其中比較著名的有馬奇和西蒙的流失模型、普萊斯模型、莫布雷中介鏈模型，擴(kuò)展的莫布雷模型。在這里，我們將他們統(tǒng)稱為“個(gè)人生活因素”。 4. 尋求其他職務(wù)的預(yù)期 流動(dòng)的最終結(jié)果是要由外在的可能性決定的，因此這一因素對(duì)員工流失也有很大的影響。當(dāng)基本條件滿足時(shí)，工作條件與流失率的關(guān)系就會(huì)降低。當(dāng)然，工作難度高的前提是員工能力所及范圍之內(nèi)。 三、影響員工流失的中介因素 中介因素是對(duì)以上各種因素的綜合，是我們考察員工流失率更為直接的分析因素。因此流動(dòng)性較小。 ： 隨著通訊和交通的發(fā)展，教育程度越高的人往往對(duì)各種信息的把握能力也越大，可以獲取的崗位的范圍也越大，因此高教育者因?qū)I(yè)局限在本地區(qū)的流動(dòng)能力可能小于低教育者，但高教育者在跨地區(qū)的流動(dòng)能力會(huì)較低教育者高。有調(diào)查表明，2/3—3/4的辭職發(fā)生在工作的頭三年中，其中，一半以上的人員的僅僅在工作一年后辭職，由此可見，工齡和流失率存在緊密的關(guān)系。這是因?yàn)槟贻p員工因自身適應(yīng)性強(qiáng)，家累較少，流動(dòng)容易。而該公司2000年大幅調(diào)整工資對(duì)降低流失率效果不佳，一個(gè)可能的原因就是在“工資的外部競(jìng)爭(zhēng)性”得到提升時(shí)，“工資的內(nèi)部公平性”沒有充分體現(xiàn)，最終反而可能成為導(dǎo)致流失的直接原因。 ： 在美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特和阿利對(duì)制造業(yè)員工辭職率的較詳細(xì)的分析中，決定員工主動(dòng)離開企業(yè)的因素中，最重要的因素是相對(duì)的工資水平。 ： 根據(jù)美國(guó)學(xué)者莫布雷的一項(xiàng)抽樣調(diào)查顯示，美國(guó)少于250名員工的流失率最高，%，而同一時(shí)期，擁有2500名員工的企業(yè)的流失率最低，%。 ： 職業(yè)類型主要依據(jù)人員所擁有的專業(yè)/技術(shù)等級(jí)將人員進(jìn)行劃分，我們目前將各類人員分成管理人員、專業(yè)人員、操作類型_{人。而從行業(yè)發(fā)展來看，行業(yè)發(fā)展極為迅猛，企業(yè)數(shù)目從1994年的10家增加到2001年的110家左右，從這一點(diǎn)，我們不難理解人員流失控的，因此只能為分析員工流失提供參考而無法提供依據(jù)，所以，我們需要不僅從宏觀的角度考慮問題，更需要從微觀的角度考察人員流失的成因。 2. 就業(yè)與失業(yè)水平 根據(jù)美國(guó)勞動(dòng)部資料，19691979年間美國(guó)制造業(yè)年平均失業(yè)率與月平均辭職率顯示，平均就業(yè)率和月平均辭職率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即隨著失業(yè)率的上升，員工主動(dòng)流失率下降。 1. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 根據(jù)有關(guān)國(guó)外資料顯示，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和員工自愿流失率呈正相關(guān)關(guān)系，與員工被迫流失率中因員工過失行為造成企業(yè)終止、解除關(guān)系呈負(fù)相關(guān)，與企業(yè)因結(jié)構(gòu)性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性裁員呈正相關(guān)。在明確影響員工流失的一股因素后，本文將通過對(duì)流失模型的研究討論各影響因素在員工流失過程中的作用。 首先，流入某個(gè)企業(yè)就是流出另一個(gè)企業(yè)，兩者之間有很強(qiáng)的共性，我們目前側(cè)重從流出看問題。這不是本文研究的內(nèi)容。那么，影響員工流失的因素有哪些？這些因素又是怎樣作用的？對(duì)奧瑪又有哪些特殊性？這正是本文要研究的問題。 可見，流失率問題已經(jīng)極大阻礙了公司的發(fā)展，面對(duì)如此嚴(yán)峻的情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心急如焚，通過多方征詢意見，得出良好的薪資是留住人才的關(guān)鍵的結(jié)論。1998年起，市場(chǎng)啟動(dòng)，隨著國(guó)內(nèi)高檔女式內(nèi)衣、泳裝、運(yùn)動(dòng)衣市場(chǎng)的繁榮，公司產(chǎn)品也以其高品質(zhì)和規(guī)范的服務(wù)在市場(chǎng)上樹立