【文章內容簡介】 最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實質是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”， 黃老板是個“用人要疑，疑人也要用”的人。所以在創(chuàng)維，管理層人才常常被換，人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。從以上案例可以看出，企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）在認知上的差距和管理方式上的不科學性將會直接導致人才流失。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發(fā)達，經(jīng)濟的發(fā)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面。. 現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征及危害性在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年)，企業(yè)的總人才流動率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。[8]對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代。[9]. 人才流失的激勵理論. 早期的激勵理論(1) 馬斯洛需要層次理論。馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實際性的滿足后，才會激活下一個目標。同時，一旦某個層次的需要得到實際性的滿足，他就不再具有激勵作用了。按照馬斯洛的觀點，如果你想激勵某人，就必須了解這個人目前處于哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或這一層次之上的需要。(2) X理論與Y理論道格拉斯．麥格雷戈以他提出的有關人性的兩類假設而著稱：X理論和Y理論。很簡單，X理論主要代表了一種對人的消極觀念，他認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格控制，Y理論則提供了一種積極的人性觀點，他認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋找工作責任，他們把工作視為一種自然而然的活動。(3) 激勵—保健理論弗雷德里克．赫茨伯格的激勵—保健理論指出，內部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工作不滿意有關。按照赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是互相獨立的，而且差異很大，因此試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來和平，而未必具有激勵作用。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些內部因素才會增加員工的工作滿意感。. 當代的激勵理論(1) 三種需要理論大衛(wèi)．麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：成就需要、權力需要、歸屬需要。這三種需要中，成就需要被研究最多。高成就需要追求的是個人成就感，而不是成功之后得到的榮耀和獎賞。通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要。(2) 目標設置理論目標設置理論認為，具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標引發(fā)更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標的具體化本身就具有內在推動力。(3) 公平理論公平理論由斯達西．亞當斯發(fā)展而來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得付出比與相關他人的所得付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。[12]3. 阿里巴巴人才流失與管理現(xiàn)狀. 公司簡介阿里巴巴集團，是一家由中國人創(chuàng)建的國際化的互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道；自成立以來，集團建立了領先的消費者電子商務、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務，近幾年更積極開拓無線應用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領域。集團以促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)為目標，旨在對消費者、商家以及經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。. 人力資源現(xiàn)狀. 人才的招聘1