【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們可能會(huì)聯(lián)想到李寧所在的體育領(lǐng)域—體操。可隨著李寧多元化腳步的前進(jìn)，如今消費(fèi)者卻難以聯(lián)想到與李寧品牌切合的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，甚至連李寧公司的人都無法說出李寧專注于那一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。2005 年1月，李寧與NBA 簽約，成為美職籃合作伙伴；可是僅時(shí)隔2 個(gè)月，又與國(guó)際網(wǎng)球協(xié)會(huì)簽約，成為其中國(guó)市場(chǎng)合作伙伴等等。李寧在各個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域都有介入，傳遞給了消費(fèi)者一個(gè)模糊的形象，認(rèn)為李寧在任何一個(gè)項(xiàng)目上都不專業(yè)。就像匹克戰(zhàn)略定位于籃球領(lǐng)域，鴻星爾克戰(zhàn)略定位于網(wǎng)球項(xiàng)目，李寧也應(yīng)該有一個(gè)清晰的定位。（2）品牌形象不明從“步步為贏”到現(xiàn)在的“Make the change”，李寧的廣告語已經(jīng)變了8次，品牌代言人也有時(shí)是瞿穎、邵兵等演藝圈明星，有時(shí)是奧尼爾、托希爾德森、伊辛巴耶娃等專業(yè)體育明星。因此，李寧的品牌形象一直都含糊不清的，在李寧公司上市的前一周，《華盛頓郵報(bào)》還撰文批評(píng)李寧品牌是一個(gè)游離于“休閑”與“運(yùn)動(dòng)”之間的“不定仔”。（3）品牌擴(kuò)張粗放李寧在這次危機(jī)發(fā)生之前，有一種浮夸式的狂熱，盲目地以大規(guī)模開店作為企業(yè)主導(dǎo)，甚至把店面數(shù)量的增多與鞏固市場(chǎng)頭等地位畫上等號(hào)。以至于2012年度摧枯拉朽般的關(guān)閉了952家低效門店，店面總數(shù)從2011年底的8255家店銳減到7303家。同時(shí)，在李寧與2009年銷售總額超過阿迪達(dá)斯之后，盲目地以為李寧公司已經(jīng)到了與國(guó)際一線平起平坐的地位了。于2010 年4 月，%，%；2010 年6 月，%，%；2010年9 月，鞋類和服裝產(chǎn)品又分別漲價(jià)7%和11%。李寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價(jià)形象，想躋身世界一線品牌的陣營(yíng)。但是不斷調(diào)高的價(jià)格令李寧喪失了性價(jià)比這一市場(chǎng)利器，市場(chǎng)份額不斷遭后來者侵占，最終遭到了原有粘性顧客的拋棄。，但是李寧的銷售模式是“批發(fā)+加盟”，而不是真正賣到消費(fèi)者手中的銷售額。這就決定了李寧的庫存將越來越大，大到市場(chǎng)無法消化。（4）目標(biāo)消費(fèi)群不明確2008年李寧公司與全球最大、獲獎(jiǎng)最多的頂級(jí)設(shè)計(jì)公司ZIBA合作，ZIBA將李寧的消費(fèi)群體定位為“中國(guó)改革開放第一代創(chuàng)造者”。但是李寧卻在2010年的品牌中塑中，將企業(yè)定位為“90后”李寧，這就造成了李寧原有的一半以上的忠實(shí)顧客感覺被李寧所拋棄，感覺李寧已經(jīng)不適合他們這個(gè)年齡段客戶群了。同時(shí)品牌的個(gè)性模糊，在消費(fèi)者心目中，李寧品牌形象與李寧本人一致的，是“愛國(guó)、為民族榮譽(yù)而奮斗”，而非現(xiàn)在的“90后”形象。這就造成李寧品牌原有消費(fèi)者大量流失，新一代消費(fèi)者卻不認(rèn)同李寧的局面。（5）企業(yè)管理層的動(dòng)蕩 ZIBA公司將李寧的將消費(fèi)者細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)參與者、運(yùn)動(dòng)愛好者。而在執(zhí)行的過程中，“中國(guó)改革開放第一代創(chuàng)造者”卻被演繹成“90后”李寧。同時(shí)ZIBA的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是副總裁兼CPO徐懋淳，他對(duì)“運(yùn)動(dòng)生活”非常在行，但排斥專業(yè)運(yùn)動(dòng)。從而造成在執(zhí)行ZIBA過程中造成了巨大的偏離，也造成李寧“不專業(yè)”的外界感受。同時(shí)，之前長(zhǎng)年居于國(guó)外的徐非常西化，自己曾說特別不能夠理解東方元素。他帶來的西方和香港的設(shè)計(jì)師與李寧原有的設(shè)計(jì)師形成尖銳的對(duì)立，雙方造成極大矛盾，造成李寧原有的接地氣的設(shè)計(jì)師紛紛辭職。這對(duì)李寧產(chǎn)品的滯銷產(chǎn)生巨大影響。設(shè)計(jì)師方面的矛盾單單是李寧困境的一部分原因，更重要的是公司上層的不可調(diào)解矛盾。負(fù)責(zé)Piolt Project Team項(xiàng)目的張輝與公司COO郭建新意見不合，被公司趕走。接下來，由于郭行為驕縱，張志勇對(duì)其加以排擠。最終，郭建新在重重矛盾之中，選擇離職?？偛脧堉居乱惨蚶顚庝N售業(yè)績(jī)的嚴(yán)重下滑和公司管理的嚴(yán)重惡化而辭職。高層的混亂，造成了李寧管理的混亂、根基的撼動(dòng)，在市場(chǎng)上的敗績(jī)也就可想而知。 李寧品牌的機(jī)會(huì) （1）李寧本人的復(fù)出及高層的更換 2012年7月，張志勇離開公司后，李寧本人親自“出山”，統(tǒng)管大局。同時(shí)請(qǐng)來金珍君出任公司執(zhí)行董事。在金珍君的帶領(lǐng)下，公司完成了結(jié)構(gòu)大調(diào)整，并斥巨資開展渠道復(fù)興計(jì)劃，包括支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購(gòu)、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及重整個(gè)別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。（2）消費(fèi)能力強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)增加值不到GDP的1%，國(guó)人人均體育消費(fèi)僅是歐美的10%，中國(guó)市場(chǎng)有著巨大的潛在開發(fā)能力，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人均可支配收入的增加，國(guó)人在服裝及體育產(chǎn)品等領(lǐng)域有著巨大的消費(fèi)力，從中國(guó)人在海外市場(chǎng)的超強(qiáng)購(gòu)買力就可見一斑，從國(guó)內(nèi)方面來看中國(guó)已經(jīng)成為耐克公司繼美國(guó)市場(chǎng)后第二大市場(chǎng)，同時(shí)美國(guó)的Aamp。F、西班牙的ZARA、瑞典的Hamp。M等國(guó)際高端品牌進(jìn)來都紛紛在中國(guó)圈地開店。隨著國(guó)人人均可支配收入的層層提高，對(duì)體育用品領(lǐng)域的需求將有著巨大的增長(zhǎng)空間，普通運(yùn)動(dòng)愛好者也有著運(yùn)動(dòng)裝備專業(yè)化趨勢(shì)。若我國(guó)人均體育用品的消費(fèi)能達(dá)到歐美的50%，那么將會(huì)形成一個(gè)超過2萬億的巨大市場(chǎng)?？梢?，李寧在中國(guó)體育用品市場(chǎng)仍有著很大的發(fā)展空間。 李寧品牌的威脅（1）庫存龐大伴隨著品牌重塑的漲價(jià)并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。提價(jià)這一舉動(dòng)讓李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)搖。眾所周知李寧的主要目標(biāo)市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)的二三線城市，這是一個(gè)對(duì)性價(jià)比非常重視的市場(chǎng)。而李寧不斷提高的價(jià)格讓產(chǎn)品的性價(jià)比愈來愈模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢(shì)，庫存越來越大，至2012年底李寧積壓著超過11億的存貨。根據(jù)李寧公司財(cái)報(bào)顯示，2008年，李寧的存貨周轉(zhuǎn)期為61天、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期為47天，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期69天?？墒?012年，李寧平均存貨周期上升為 95天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期上升至108天，平均應(yīng)付賬款周期延長(zhǎng)至112天。在2008年，2012年。由此可見，高庫存壓力已是牽絆李寧發(fā)展的巨大困擾。（2）經(jīng)營(yíng)模式局限不同于前文提到的李寧“輕資產(chǎn)”模式，對(duì)手安踏等企業(yè)則是自己建生產(chǎn)工廠，實(shí)行“垂直整合”模式。安踏參與了生產(chǎn)過程的每一環(huán)節(jié) ，包括從上游的原料采購(gòu)、設(shè)計(jì)研發(fā)、商品生產(chǎn)，到下游的銷售策劃、渠道管理。“垂直整合”業(yè)務(wù)模式有著諸多優(yōu)勢(shì)，首先，它可以通過統(tǒng)籌調(diào)配資源有效地縮短產(chǎn)品開發(fā)流程；同時(shí)，它對(duì)生產(chǎn)的控制具有相當(dāng)大的靈活度，可應(yīng)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而李寧公司向代工企業(yè)半年一次的訂購(gòu)，則極大束縛了公司的靈活性，再基于前期李寧公司對(duì)市場(chǎng)的盲目樂觀，龐大的庫存積壓就不難解釋了。（3）線上線下價(jià)差大進(jìn)二十一世紀(jì)以來，尤其是06年之后的這一階段，中國(guó)的電子商務(wù)有著飛速的發(fā)展，線上的零售逐漸蠶食著傳統(tǒng)零售市場(chǎng)。甚至馬云和王健林以一億的賭注來打賭2020年中國(guó)電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售額高低，由此足以見得電商攻城略地的迅猛態(tài)勢(shì)。對(duì)中國(guó)體育用品品牌而言，市場(chǎng)也同樣受著電商的嚴(yán)重威脅。在李寧專賣店里，2012年秋季上市的一款貨號(hào)為ABDG3321的都市輕運(yùn)動(dòng)系列單肩背包，吊牌標(biāo)價(jià)是119元，現(xiàn)在的售價(jià)是119元。而在天貓商城的李寧官方旗艦店里，此包售價(jià)僅為59元，而且有滿減活動(dòng)。再舉一例，一款貨號(hào)為ALCE086的運(yùn)動(dòng)生活系列的李寧女子經(jīng)典休閑鞋，吊牌價(jià)是299元，在天貓李寧官方旗艦店里僅為119元。而且在天貓其他店及其他購(gòu)物網(wǎng)站上有價(jià)格更低的。現(xiàn)在新一代的年青消費(fèi)者，都熱衷于進(jìn)行網(wǎng)購(gòu)，價(jià)廉物美的正規(guī)網(wǎng)店是他們青睞的對(duì)象。不難看出，李寧公司網(wǎng)上開的官方旗艦店對(duì)實(shí)體李寧店的經(jīng)銷商構(gòu)成巨大的威脅。如果高運(yùn)營(yíng)成本的加盟商都不堪重負(fù)而離去，那么李寧的出路又在哪里。（4）形象受損 面對(duì)著越來越大的庫存壓力，李寧不得不采取工廠店和折扣店等各種渠道加強(qiáng)去庫存能力。在2012年下半年的9月至12月，全國(guó)范圍內(nèi)大部分地區(qū)的李寧店都開始進(jìn)行瘋狂的折扣促銷。2012年11月27日的《證券日?qǐng)?bào)》顯示著這樣的文字：“李寧運(yùn)動(dòng)鞋，原價(jià)369元，特價(jià)120元；開衫連帽衛(wèi)衣，標(biāo)價(jià)339元，特價(jià)90元。3件360元搞定”，“武漢的李寧全場(chǎng)2折引發(fā)消費(fèi)者搶購(gòu)潮”，“李寧在2