【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　目前我國(guó)中小企業(yè)初步建立了較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問(wèn)題。其主要原因：第一，負(fù)債過(guò)多，融資成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信用等級(jí)低，資信相對(duì)較差。第二，大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對(duì)其貸款不夠熱心。第三，缺乏財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理仍處于記帳管理階段［10］。投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來(lái)源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險(xiǎn)而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。財(cái)務(wù)控制薄弱一是對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計(jì)劃安排，片面考慮到季節(jié)價(jià)格波動(dòng)，過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過(guò)其營(yíng)業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢(qián)不重物，資產(chǎn)流失浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對(duì)原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財(cái)務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。管理模式僵化，管理觀念陳舊一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時(shí)就是經(jīng)營(yíng)者，這種模式給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個(gè)體、私營(yíng)性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真等。企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，即使有，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。 另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，使財(cái)務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。難于規(guī)避財(cái)務(wù)負(fù)債的陷阱過(guò)度負(fù)債可說(shuō)是高速度成長(zhǎng)企業(yè)的典型通病，也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動(dòng)，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長(zhǎng)階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長(zhǎng)企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略。 　　組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式［11］。但這類(lèi)模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會(huì)從各自立場(chǎng)出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過(guò)度，最終成為財(cái)務(wù)危機(jī)的始作俑者。 債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配由最常見(jiàn)的就是短債長(zhǎng)用，短籌長(zhǎng)貸。還包括負(fù)債到期過(guò)分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯(cuò)位，長(zhǎng)、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。企業(yè)將短債用于投資回收期過(guò)長(zhǎng)的長(zhǎng)期項(xiàng)目投資，導(dǎo)致流動(dòng)負(fù)債大大高于流動(dòng)資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長(zhǎng)企業(yè)的前景，往往也采取短籌長(zhǎng)貸方式，支持企業(yè)搞長(zhǎng)期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦銀行收緊銀根，企業(yè)將會(huì)進(jìn)退兩難。（五）信息化建設(shè)中存在的問(wèn)題隨著因特網(wǎng)的發(fā)展與電子商務(wù)的興起，信息化大大縮小了中小企業(yè)與大企業(yè)之間在信息獲取能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的差距，增強(qiáng)了中小企業(yè)的應(yīng)變能力、運(yùn)行效率、創(chuàng)新能力以及決策的科學(xué)性，提高了中小企業(yè)的管理質(zhì)量，降低了內(nèi)部管理費(fèi)用，減少了與外部往來(lái)的交易成本，提高了中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，拓寬了中小企業(yè)的生存與發(fā)展空間。因此，推動(dòng)中小企業(yè)的信息化建設(shè)，對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展無(wú)疑具有重要作用。但中小企業(yè)無(wú)論從管理規(guī)范化、信息應(yīng)用基礎(chǔ)、應(yīng)用的全面性要求及一次性信息技術(shù)投入能力來(lái)看，都非常有限。中小企業(yè)信息化建設(shè)中存在的問(wèn)題有存在著資金不足的障礙中小企業(yè)生存率低、資信度差、抵押資產(chǎn)少、信貸風(fēng)險(xiǎn)大，融資渠道少，融資難度大。而一套信息化系統(tǒng)需要大量資金，主要依賴(lài)內(nèi)部有限的融資取得發(fā)展，往往缺乏所必需的信息化投入資金。即使一些中小企業(yè)在前期能夠購(gòu)置基本硬件設(shè)備與必要的軟件系統(tǒng)，但實(shí)際上，企業(yè)信息化中開(kāi)發(fā)的各類(lèi)系統(tǒng)并不是一個(gè)完整的產(chǎn)品，它的功能會(huì)隨著企業(yè)管理理念與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化而需要增減，它的應(yīng)用會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展以及暴露出來(lái)的新問(wèn)題而需要調(diào)整，后續(xù)資金會(huì)要求越來(lái)越多。同時(shí)，信息化系統(tǒng)的管理和維護(hù)也是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，需要人力、物力和資金的不斷投入與支持，據(jù)估計(jì)，企業(yè)信息化系統(tǒng)在每年的維護(hù)費(fèi)用普遍占整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用的10%—20%［12］。因此，解決資金不足問(wèn)題是實(shí)施中小企業(yè)信息化的前提條件。 存在著人才匱乏的障礙企業(yè)信息化是充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)的過(guò)程，當(dāng)今科技日新月異，企業(yè)信息化從項(xiàng)目立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)到投入使用以及日后的維護(hù)，技術(shù)總是在不斷地變化、升級(jí)、更新。雖然開(kāi)發(fā)者在設(shè)計(jì)時(shí)在一定程度上考慮了這種變化因素，但無(wú)論如何也趕不上技術(shù)的進(jìn)步。所以，企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不是終身受用的、一勞永逸的完整產(chǎn)品，需要有人來(lái)不斷地維護(hù)和管理，但開(kāi)發(fā)者往往不會(huì)提供免費(fèi)的無(wú)時(shí)間限制的服務(wù)。因此，要保證信息化體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)一定要有自己的技術(shù)與管理人才。而除了一些新興的科技型中小企業(yè)之外，大部分中小企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用水平都不高，內(nèi)部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)，或IT部門(mén)力量薄弱，信息技術(shù)人才水平不高或人員不夠，尤其是既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才更少，這為中小企業(yè)信息化的實(shí)施與應(yīng)用帶來(lái)了很大障礙。存在著管理水平落后的障礙企業(yè)信息化不僅涉及大量的投入和技術(shù)上的變革，而且還涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理流程、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等一系列問(wèn)題，因此，企業(yè)信息化不單純是使用信息技術(shù)，更主要的是建立一套與信息化相符的經(jīng)營(yíng)管理體制。許多中小企業(yè)由于缺乏技術(shù)和管理人才，管理方法陳舊，管理思想落后，個(gè)別還停留在家族式管理狀態(tài)，管理制度、組織結(jié)構(gòu)、管理理念與信息化的要求不相適應(yīng)。管理基礎(chǔ)薄弱，影響了中小企業(yè)信息化的順利進(jìn)行，即使實(shí)施了信息化，也難以收到理想效果。此外，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還缺乏現(xiàn)代化管理觀念，沒(méi)有意識(shí)到信息化的作用與對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，重視程度不夠，對(duì)信息化需求不足，也影響了中小企業(yè)發(fā)展中小企業(yè)信息化的積極性。二、我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的對(duì)策研究（一）人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策中小企業(yè)主應(yīng)該根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)況制訂企業(yè)的人力資源策略。在弘揚(yáng)人本管理，稱(chēng)贊知識(shí)就是生產(chǎn)力的今天，無(wú)疑，給人才們一份情理之中的報(bào)酬，一個(gè)輕松的工作環(huán)境，一個(gè)共同成長(zhǎng)的夢(mèng)想，幾絲關(guān)愛(ài)，比起居高臨下的純粹用金錢(qián)去收買(mǎi)控制人才，是要高明很多的方法，創(chuàng)造吸引人才的各種條件。1．薪資、福利等物質(zhì)激勵(lì)手段的應(yīng)用 考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來(lái)考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專(zhuān)注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這樣既有利于增加中小企業(yè)對(duì)人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。 針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。2．職位激勵(lì)的應(yīng)用人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展［12］。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。為引進(jìn)極其優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，可開(kāi)設(shè)新公司，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目由其管理。在這點(diǎn)上，森達(dá)皮鞋集團(tuán)做得很好。另外，還可以通過(guò)給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問(wèn)或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。 3．股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過(guò)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。股權(quán)包括期股權(quán)、干股、崗位股權(quán)、貢獻(xiàn)股和知識(shí)股。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。4．企業(yè)文化的應(yīng)用 我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。 企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣［13］。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。在好工作8條評(píng)價(jià)中，其中有3條就與企業(yè)文化直接或間