【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 須有利于工作績(jī)效與工作報(bào)酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有效地開(kāi)發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個(gè)高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選才、用才、育才、留才。第3章 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題由于科技和管理科學(xué)的發(fā)展，人在生產(chǎn)和利潤(rùn)的創(chuàng)造中的作用越來(lái)越大，因而使得企業(yè)管理的重心也由物質(zhì)資本轉(zhuǎn)為人力資本，因此當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。而人力資本效能的發(fā)揮取決于激勵(lì)安排。激勵(lì)是企業(yè)制度設(shè)計(jì)中的綱,綱不舉則目難張。但是我國(guó)企業(yè)的通病卻是激勵(lì)短缺，或者進(jìn)入激勵(lì)誤區(qū)，[13]主要表現(xiàn)為在以下幾個(gè)方面：（1） 激勵(lì)強(qiáng)度不足。體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬水平普遍偏低，不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任和價(jià)值。一般國(guó)有大型企業(yè)，其本身行為比較規(guī)范，經(jīng)營(yíng)者自我約束較強(qiáng)，同時(shí)受?chē)?guó)家有關(guān)分配政策的約束，致使經(jīng)營(yíng)者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度太弱，甚至背離，形成了越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越是激勵(lì)不足的怪現(xiàn)象；另外收入過(guò)于平均化也是激勵(lì)不足的表現(xiàn)。許多企業(yè)在改革分配中的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營(yíng)層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營(yíng)者與一般經(jīng)營(yíng)者的收入差距很小，故難以激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性。（2） 激勵(lì)方式單一。多數(shù)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主，基本上是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的地方在年終時(shí)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)企業(yè)近年開(kāi)始實(shí)行年薪制,但也不夠完善。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的邊際效用起初是遞增的，但到了一個(gè)臨界點(diǎn)，它的邊際效用就遞減了，這是人們?nèi)菀缀鲆暤囊粭l規(guī)律。這個(gè)臨界點(diǎn)是什么呢？就是人力資本對(duì)物質(zhì)方面的期望值。著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人的需要分五個(gè)層次，是由低層次向高層次發(fā)展的，是由物質(zhì)層次向精神層次升華的。我國(guó)古代思想家管子也說(shuō)過(guò)：“侖廩實(shí)，知禮節(jié)；國(guó)多財(cái)，遠(yuǎn)者來(lái)；衣食足，知榮辱”，可見(jiàn)，對(duì)人力資本物質(zhì)方面的激勵(lì)達(dá)到其期望值后，就要向精神方面激勵(lì)傾斜了。而現(xiàn)實(shí)中，我們一談激勵(lì)，就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì),而把精神激勵(lì)忽略了。其實(shí)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)彰顯激勵(lì)功能的大系統(tǒng)，它包括多方面、多層次的激勵(lì)手段，任何單一的或簡(jiǎn)單幾種激勵(lì)措施都會(huì)削弱其激勵(lì)效應(yīng)。所以，激勵(lì)手段的運(yùn)用，是需要因時(shí)、因地、因人而制宜的。那么，精神激勵(lì)包括哪些呢?它主要包括權(quán)力與地位激勵(lì)和文化激勵(lì)兩個(gè)方面。權(quán)力與地位激勵(lì)就是對(duì)企業(yè)人力資本的地位和權(quán)力做重新界定，主要是提升他們的地位和權(quán)力，在傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理人的決策要受制于董事會(huì)的約束，而董事會(huì)的決策又受市場(chǎng)的不確定性與信息的不完全性所制約，這就影響了企業(yè)的應(yīng)變能力。于是CEO即首席執(zhí)行官就應(yīng)運(yùn)而生了。董事會(huì)不再對(duì)重大經(jīng)營(yíng)拍板，而只需對(duì)CEO進(jìn)行選擇、考評(píng)和制定對(duì)CEO的激勵(lì)和約束機(jī)制。這樣一來(lái)，企業(yè)家的權(quán)力擴(kuò)大了，地位提高了，責(zé)任感也增強(qiáng)了。以上講的只是國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)，盡管部分大企業(yè)也設(shè)立了CEO，但往往是趕時(shí)髦,本質(zhì)上卻走了調(diào)。因此，中國(guó)的CEO亟須成為真正的CEO。所謂文化激勵(lì),就是企業(yè)文化方面對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)。企業(yè)文化是一種價(jià)值理念,它的產(chǎn)生是因?yàn)槠髽I(yè)制度有滯后或失靈的時(shí)候。當(dāng)企業(yè)制度約束人們的行為失效時(shí)，什么是最好的替代品呢?那就是企業(yè)文化。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰提出文化激勵(lì)主要指企業(yè)等級(jí)觀念，“人們必須在思想上認(rèn)同人力資本”。[14]在西方企業(yè)文化中十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)制，這個(gè)等級(jí)制是講企業(yè)中由于人的稟賦能力不一樣，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不一樣，因而有了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎描繪的圖景，“有才能又有財(cái)產(chǎn)的人成為‘企業(yè)家’，有才能而無(wú)財(cái)產(chǎn)的人成為‘職業(yè)經(jīng)營(yíng)者’,有財(cái)產(chǎn)而無(wú)才能的人成為‘單純資本所有者’，既無(wú)突出才能又無(wú)財(cái)產(chǎn)的人成為工人”。[15]這四種人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不一樣，因而他們享有的剩余索取權(quán)就大不一樣。投資人的收益是資本增值的收益，普通員工就是勞動(dòng)的收益，既然承認(rèn)企業(yè)家是人力資本，那他的收益就兼有資本增值收益、風(fēng)險(xiǎn)收益和管理勞動(dòng)的收益。因此，只有對(duì)人力資本有了價(jià)值理念的認(rèn)同,企業(yè)家與普通員工較大的收入差距也就被人們所接受，同時(shí)，也就有了一種良好的激勵(lì)企業(yè)家的文化氛圍。（3）短期激勵(lì)加強(qiáng)，而長(zhǎng)期激勵(lì)不足。工資加獎(jiǎng)金,或者年薪制都只屬于短期激勵(lì)，如果經(jīng)營(yíng)者片面追求短期經(jīng)濟(jì)利益,就會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。許多決策行為往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，因此還必須要有行之有效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。行為科學(xué)理論告訴我們，對(duì)人力資本的激勵(lì)，不僅需要短期的可很快感覺(jué)得到的激勵(lì),而且需要長(zhǎng)期激勵(lì)，尤其是良好的預(yù)期激勵(lì)。[16]在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,薪酬已不再是一個(gè)工資等同于現(xiàn)金收入的概念,而是一個(gè)“薪酬包”，(Compensation Package)。說(shuō)它是一個(gè)“薪酬包”，是因?yàn)樗ǔＳ苫竟べY、獎(jiǎng)金、津貼、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成?；竟べY是保障員工的基本生活。獎(jiǎng)金是對(duì)員工績(jī)效的直接回報(bào)；津貼則是彌補(bǔ)行業(yè)間差異；福利計(jì)劃則是提升員工生活質(zhì)量,彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)之不足。顯然,工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利較好地解決了激勵(lì)對(duì)象的短期激勵(lì)問(wèn)題。在公司的治理結(jié)構(gòu)中，為了使所有者，還有其它利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)者的利益達(dá)到一致性，出現(xiàn)了旨在長(zhǎng)期激勵(lì)的制度安排。股票期權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)的主要手段，著眼于未來(lái)，把經(jīng)理人員的可能收益和公司未來(lái)的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，能起到鼓勵(lì)經(jīng)理人員奮發(fā)進(jìn)取的作用。有關(guān)資料顯示，1999年的美國(guó)上市公司高層管理人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占38%，浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)占26%，股票認(rèn)股權(quán)占36%。而目前，我國(guó)上市公司高層管理人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)很不合理，激勵(lì)形式比較單一，尤其是缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的手段。上海榮正投資咨詢有限公司與《上海證券報(bào)》在2001年4月所做的調(diào)查顯示，在接受調(diào)查的上市公司中，認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才的占59%，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅為6%；這說(shuō)明在我國(guó)，對(duì)于在西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中極為普遍的股票期權(quán)激勵(lì)形式，還處于探索之中。這種嶄新的激勵(lì)機(jī)制也是我們今后將嘗試和推廣的地方。（4）經(jīng)營(yíng)者收入分配不規(guī)范。①對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)帶有一定的隨意性。根據(jù)什么獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)怎樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，難以達(dá)到經(jīng)營(yíng)者的期望值；②激勵(lì)作用在部門(mén)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱(chēng)，造成事實(shí)上經(jīng)營(yíng)者自己決定激勵(lì)方式和標(biāo)準(zhǔn)。③經(jīng)營(yíng)者收入的非貨幣化，職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范，造成經(jīng)營(yíng)者之間收入分配的不合理。因此，在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效低下，競(jìng)爭(zhēng)能力弱，關(guān)鍵的不是資源問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題,甚至也不是人才問(wèn)題，而是制度問(wèn)題。如果我們的制度是個(gè)具有最佳激勵(lì)作用的高效的制度，公司一定就會(huì)有一流的人才加盟,企業(yè)素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)提高。強(qiáng)身健體是公司長(zhǎng)期堅(jiān)持的運(yùn)動(dòng)，,改善公司激勵(lì)機(jī)制,完善公司的治理結(jié)構(gòu)是公司走向光明的關(guān)鍵路徑。（5）強(qiáng)調(diào)表層激勵(lì)忽略內(nèi)隱激勵(lì)。[16]表層激勵(lì)是傳統(tǒng)激勵(lì)方式，它著重于對(duì)人的低層次需求、物質(zhì)層面的需求的滿足和激勵(lì)。與表層激勵(lì)相對(duì)的則是內(nèi)隱激勵(lì),它是深層次的激勵(lì)，它著重于對(duì)人的潛在能力的調(diào)動(dòng)和激發(fā)。表層激勵(lì)是與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相一致的，而內(nèi)隱激勵(lì)則是新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求。管理要由科學(xué)管理過(guò)渡到后現(xiàn)代管理；激勵(lì)要由實(shí)物激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)發(fā)展到行為激勵(lì)，即由表層激勵(lì)發(fā)展到內(nèi)隱激勵(lì)。[17]我國(guó)的二元經(jīng)濟(jì)特征決定了必須建立起表層激勵(lì)和內(nèi)隱激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。內(nèi)隱激勵(lì)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、聲譽(yù)等隱性激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)人力資本的作用。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)效用理論告訴我們，金錢(qián)的邊際效用,隨著收入的增加而下降。而勞動(dòng)與工資產(chǎn)生的替代和收入效應(yīng)表明，對(duì)于較高的工資率來(lái)說(shuō)，收入效應(yīng)可能超過(guò)替代效應(yīng),從而工資的增加反而會(huì)使勞動(dòng)供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的。對(duì)具有很高收入的經(jīng)理能夠產(chǎn)生很大的一類(lèi)激勵(lì)被認(rèn)為是經(jīng)理的權(quán)力、地位和聲譽(yù)等隱性激勵(lì)。在所有的隱性激勵(lì)中，權(quán)力是核心，因?yàn)闄?quán)力的失去不僅意味著收入的迅速減少(尤其是在職消費(fèi)的減少)，同時(shí)還導(dǎo)致社會(huì)地位和個(gè)人聲譽(yù)的下降。要發(fā)揮隱性激勵(lì)的作用至少要做好以下兩個(gè)方面的工作：一是公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在經(jīng)理市場(chǎng)上，形成優(yōu)勝劣汰的經(jīng)理選擇機(jī)制；在產(chǎn)品市場(chǎng)上，利潤(rùn)是能力的函數(shù)，而不是壟斷、尋租及非公平價(jià)格造成的；公平的競(jìng)爭(zhēng)有可能使經(jīng)理感受到成功的自豪，也有可能感到失敗的無(wú)情。二是健全的社會(huì)評(píng)價(jià)體系，承認(rèn)高級(jí)經(jīng)理人員的人力資本價(jià)值。諸如授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等。這樣，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的經(jīng)理人員在獲得較多經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的同時(shí)，也帶來(lái)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的喜悅。（6）強(qiáng)調(diào)普遍激勵(lì)忽略特殊激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制具有普遍性,但也具有特殊性。其特殊性表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，各種激勵(lì)手段具有各自的特點(diǎn)；第二，不同的人對(duì)于同一激勵(lì)手段的反應(yīng)往往會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中,我們往往重普遍性的激勵(lì)，而忽略其特殊性。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)取向在于激發(fā)人的“事業(yè)驅(qū)動(dòng)力”。事業(yè)驅(qū)動(dòng)力是一位美國(guó)學(xué)者提出的，它是與心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論相聯(lián)系的一個(gè)概念。它是一個(gè)人活動(dòng)的力量源泉之一，它是一股內(nèi)在的力量,它往往決定人的期望與需求。最能激勵(lì)人們行為的事業(yè)驅(qū)動(dòng)力有九種:物質(zhì)報(bào)酬、權(quán)力影響、理想追求、事業(yè)、創(chuàng)意、親和、自主、安全和地位。對(duì)事業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，多數(shù)人只具備其中的兩個(gè)或三個(gè)，但核心的只有一個(gè),具備哪兩、三個(gè)和以哪一個(gè)為核心取決于人的性格、能力、價(jià)值觀和理想定位。因此，我們?cè)谘芯繉?duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，還要找準(zhǔn)每個(gè)激勵(lì)對(duì)象的核心事業(yè)驅(qū)動(dòng)力是什么，在他的需要層次中最缺乏的是什么，找準(zhǔn)了，有的放矢，激勵(lì)才能取得期望的效果。反之,如果不針對(duì)各人的特點(diǎn)，人人相近,這樣其激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣，甚至毫無(wú)作用。而只有堅(jiān)持普遍性和特殊性相結(jié)合這個(gè)原理，才能使激勵(lì)機(jī)制功能最大化。（7）激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制不對(duì)稱(chēng)?，F(xiàn)實(shí)中，常常存在著激勵(lì)與約束不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象：有的光強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，而忽略約束；有的光強(qiáng)調(diào)約束而忽略激勵(lì)，甚至約束從實(shí)，激勵(lì)從虛。健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括激勵(lì)和約束兩個(gè)方面，兩者是相互配合、缺一不可的。激勵(lì)機(jī)制從正面發(fā)揮作用，影響經(jīng)營(yíng)者的選擇，激發(fā)其潛力；約束機(jī)制是反向作用機(jī)制，監(jiān)督和制約有損公司利益相關(guān)者的行為。正由此，有人把約束機(jī)制也稱(chēng)作一種激勵(lì)機(jī)制——負(fù)面激勵(lì)機(jī)制。既然激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制是“不可分的連續(xù)統(tǒng)一體”，那我們?yōu)槭裁催€要從兩個(gè)層面來(lái)強(qiáng)調(diào)呢？這主要是因?yàn)閺膭?dòng)態(tài)的角度來(lái)看，它們往往是“不可分的連續(xù)統(tǒng)一體”，但從靜態(tài)的角度看，它們又是可分的。有時(shí)它們主要作用的方向不同,有的側(cè)重于激勵(lì)，有的側(cè)重于約束，或者，制度設(shè)計(jì)主體的目標(biāo)取向不同，有的旨在對(duì)人力資本的激勵(lì),有的旨在對(duì)人力資本的約束。激勵(lì)機(jī)制主要包括三個(gè)方：即經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)、權(quán)力地位激勵(lì)和文化激勵(lì)。約束機(jī)制主要有兩個(gè)方面的內(nèi)容，即內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束即企業(yè)和人力資本之間的約束，包括公司的章程約束，合同約束，機(jī)構(gòu)約束等；外部約束，是指社會(huì)對(duì)人力資本形成的一種約束，主要包括法律約束、道德約束、市場(chǎng)約束、媒體約束、中介機(jī)構(gòu)約束。我們?cè)趯?shí)踐中，一定要把激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相對(duì)應(yīng),要堅(jiān)持兩點(diǎn)論，在激勵(lì)中有約束，約束中有激勵(lì)，這樣才能有一個(gè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，也只有這樣,才能最大限度地激發(fā)人力資本的積極性。綜上，隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應(yīng)這些變化，迫切需要建立一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)用激勵(lì)理論建立和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)遵循物質(zhì)和精神相結(jié)合的原則、普遍和特殊相結(jié)合的原則、小目標(biāo)與大目標(biāo)一致的原則以及激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則。再者要避免我國(guó)企業(yè)激勵(lì)的短缺和不足的通病。首先，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念。[18]“以人為本”是我國(guó)傳統(tǒng)治國(guó)思想的精髓，大意是統(tǒng)治者要把民生問(wèn)題作為管理國(guó)家、實(shí)施統(tǒng)治的核心。作為現(xiàn)代管理理念的以人為本是在20世紀(jì)60年代被提出的。它是指把“人”作為管理活動(dòng)的核心和企業(yè)最重要的資源，通過(guò)各種措施,提高員工的能力和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。以人為本的管理是以與物為中心的管理相對(duì)應(yīng)的，它要求將理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性置于管理活動(dòng)的核心。樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念就是在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程中，真正做到以員工為核心，從員工的實(shí)際需要出發(fā)，來(lái)激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實(shí)的需要，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念，進(jìn)行有效激勵(lì)，才能取得實(shí)效。人力資源培養(yǎng)性、使用性及政策性開(kāi)發(fā)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)是良性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)激勵(lì)機(jī)制必須尊重人及人的價(jià)值，充分體現(xiàn)對(duì)人們勞動(dòng)及工作貢獻(xiàn)的客觀公正的評(píng)價(jià)。[19]選人、用人機(jī)制要切合企業(yè)實(shí)際。選人、用人是企業(yè)管理最重要的問(wèn)題，這是激勵(lì)機(jī)制的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)有兩層涵義，一是企業(yè)外部的人才競(jìng)爭(zhēng)；二是企業(yè)內(nèi)部的用人制度。人才競(jìng)爭(zhēng)的意義在于優(yōu)化人才資源配置。在選人上，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有計(jì)劃地、適時(shí)地從社會(huì)上招聘所需的各種人才，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、應(yīng)有的待遇和充分發(fā)展的條件。還要樹(shù)立良好的企業(yè)形象，形成一種強(qiáng)大的吸引力，使各種人才能“招得來(lái)、用得上、留得住”，造成企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求,建立具有個(gè)性特征的人才選拔評(píng)價(jià)體系,明確各類(lèi)人才的定性定量標(biāo)準(zhǔn)。改革選拔任用方式,積極創(chuàng)造公開(kāi)、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的用人環(huán)境。把人才追求自身價(jià)值的內(nèi)在強(qiáng)大動(dòng)力與適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)組織大目標(biāo)的責(zé)任壓力聯(lián)系在一起，以強(qiáng)化人才的危機(jī)感，形成員工能進(jìn)能出、能上能下、雙向選擇、合理流動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。育才、活才機(jī)制要有利于人才快速發(fā)展。根據(jù)人才培養(yǎng)政策和原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不斷完善人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)各類(lèi)人才的特點(diǎn)和事業(yè)發(fā)展的需要，制定培訓(xùn)方案，把國(guó)內(nèi)培訓(xùn)與國(guó)外培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，開(kāi)闊人才眼界，擴(kuò)大知識(shí)面。[20]注重培養(yǎng)高層次人才，以高層次人才為核心,充分發(fā)揮其凝聚、輻射、帶動(dòng)作用。對(duì)有潛質(zhì)的人才壓擔(dān)子，多提供實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)，讓人才在實(shí)踐中增長(zhǎng)知識(shí),增加才干。建立健全有助于人才有序流動(dòng)的各項(xiàng)交流制度，調(diào)整現(xiàn)有人才資源，優(yōu)化人才配置，促進(jìn)人才自主合理流動(dòng)。注重員工職業(yè)計(jì)劃管理，通過(guò)培訓(xùn)，可以使得員工的知識(shí)和技能得到更新，使員工向智力型、復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。所以，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為公司激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段,公司在對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上應(yīng)本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,給予員工“充電”的機(jī)會(huì),使真正有能力、有潛能的員工獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。參加培訓(xùn)的員工往往都希望盡早將所學(xué)到的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去,若能為他