我國企業(yè)集團管理體制的研究(編輯修改稿)
2025-07-25 18:18 本頁面
【文章內容簡介】 董事長和總經理職位同屬一個，這種弊端是非常明顯的：(1)董事長是由股東內部產生，代表資產的所有者,對于國有企業(yè)來說就是國有資產的代理者,而總經理則屬于經營管理方面的人才,由于其直接插手經營活動,就能夠獲取比其他股東多得多的信息，這樣易造成其他股東利益的損害,從而獲取私利。(2)權力的過分集中，會使總經理整天忙于瑣碎之事，沒有時間和精力去考慮集團長遠的發(fā)展規(guī)劃。同時，會產生個人武斷決策，決策過程缺乏效率，難以適應市場瞬息萬變的特點。 ，條塊分割、行政干預影響企業(yè)集團健康發(fā)展 目前，由于改革的漸進性和利益調整的艱巨性，政府部門事實上仍然比較直接地控制著企業(yè)集團，包攬了大量屬于企業(yè)集團的事務。同時，我國國有資產管理體制還不健全，政府的國有資產所有者職能與社會經濟管理職能未能分開，如何理順企業(yè)集團母公司與國家的產權關系一直是個難點問題。在一些企業(yè)，當好的投資項目需要設立新的公司來開展，卻并不需要或者不愿意有其他合伙人參與時，由于集團母公司還沒有得到國家授權成為國家授權投資的機構，因此不能單獨出資設立國有獨資公司，以至于出現(xiàn)了出資1元成為合伙人的不合理現(xiàn)象。有的地方和政府主管部門在集團的組建上不按經濟規(guī)律辦事，一哄而起，貪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式組建企業(yè)集團，給集團的發(fā)展留下隱患。還有的地方政府出于政績的考慮，將一些虧損企業(yè)硬性塞給企業(yè)集團,不但未能使集團發(fā)展壯大,反而背上了沉重的包袱。三、規(guī)范和完善企業(yè)集團管理體制的意見 改革許多年來，盡管我們一直在高喊政企分開，但是在實際中，政府一直在插手企業(yè)的經營管理，使企業(yè)難以在激烈的競爭中獨立決策。因此，如何處理好國家作為國有資產所有者與企業(yè)集團之間的產權關系，和國家作為社會經濟管理者對它們的管理關系，是國有企業(yè)集團發(fā)展和建立起科學的管理體制的關鍵。對此，我國可以借鑒新加坡政府對國有企業(yè)集團的管理方法。新加坡的國有企業(yè)在國民經濟中占有重要的地位，并以經營卓有成效著稱于世，這與政企分開的做法是分不開的。新加坡政府擁有企業(yè)集團所有成員企業(yè)全部或部分股權，但不直接經營,而是賦予企業(yè)明確的使命,通過人事參與和財政監(jiān)督進行間接管理。政府官員任職董事會，但不是主管，只以董事會成員的身份工作；政府不干預公司經營，放手讓董事會決策，由經理階層具體經營管理，但企業(yè)集團要定期向政府有關部門匯報情況，并提交財務報告供政府審計審核，政府只是在公司虧損時才進行必要的干預，包括撤換領導人等。這樣，才能使國有企業(yè)集團真正在市場經濟條件下自主經營，自負盈虧?！ ?，分別確立不同企業(yè)集團內部組織管理形式，形成集權與分權相互平衡、相互結合的管理體制 企業(yè)集團內部管理體制的確立和完善涉及的因素很多，包括成員企業(yè)的生產技術特點、地理分布和集團的規(guī)模、管理水平等。因此，在確定集團內部組織結構時，必須根據(jù)各企業(yè)集團的特點，綜合考慮各方面的因素。參照國外的總公司（母公司）－分公司（子公司）、總公司（母公司）－－事業(yè)部－工廠（或生產企業(yè)）兩種基本類型，結合我國多年來的實踐經驗和國家對試點企業(yè)集團的要求，應當積極探索建立適合本企業(yè)集團的內部管理體制?！ ×硗?，從ABB、GE、IBM等西方大公司近年組織變革中的趨勢看，一種新的組織模式正在形成,這種新的組織模式與以往的M型企業(yè)組織有明顯的差別。從其結構單元和單元之間的關系看，新的組織類似一個網(wǎng)絡，所以，這種新的企業(yè)組織可以稱之為網(wǎng)絡組織或N型組織?！ 目傮w上看,N型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點
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