【文章內(nèi)容簡介】 團情況有深刻的了解外，還需要有專業(yè)人員來設(shè)計開發(fā)相應的金融產(chǎn)品。但財務公司一方面由于薪金體系需要與整個集團進行對接，無法提供高薪，另一方面由于專注于為集團進行服務，專業(yè)性的人才所能發(fā)揮的空間有限，因而缺乏對專業(yè)人才的吸引力。產(chǎn)業(yè)性集團都有自己的產(chǎn)業(yè)鏈，財務公司除了進行資金配置外，還需圍繞集團產(chǎn)業(yè)鏈進行金融服務。根據(jù)《管理辦法》第二十九條，財務公司可以為成員單位的產(chǎn)品提供消費信貸、買方信貸及融資業(yè)務，這是財務公司唯一可以面向社會服務的業(yè)務。而作為一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，除包括下游的消費者和銷售者外，還應包括上游產(chǎn)業(yè)。由于《管理辦法》規(guī)定財務公司僅能為集團內(nèi)部成員單位進行服務，因此，財務公司目前還無法盤活整條產(chǎn)業(yè)鏈的資金，無法最大功能地發(fā)揮其作用。（四）經(jīng)營管理中存在的問題。財務公司是企業(yè)集團設(shè)立的、為集團提供金融服務的機構(gòu)，集團希望財務公司為支持集團的發(fā)展發(fā)揮最大功效，財務公司在集團內(nèi)部開展業(yè)務，也需要集團的指導和幫助。但是，財務公司具有金融牌照，需接受銀監(jiān)會的監(jiān)管，銀監(jiān)會一直要求“財務公司要保持自己的獨立性，要有獨立的風險判斷，不能盲目服從集團的要求。在什么程度上可以支持集團，在什么程度上不能支持，要與自己的資產(chǎn)負債、資本控制、撥備管理結(jié)合起來”，因而在某些情況下，這兩者是互相矛盾的。財務公司作為集團的資金集中管理機構(gòu)，其作用首先體現(xiàn)在為集團節(jié)約內(nèi)部交易成本和融資成本，然后才是充分利用資金來創(chuàng)造收益。然而目前通行的考核機制主要是考核機構(gòu)利潤，對其他方面的考核較少。這種考核制度在某種程度上會促使財務公司忽視其基礎(chǔ)職能，過多地從事投資等高風險高回報的業(yè)務。而財務公司作為資金集中的主體，一旦其自身的經(jīng)營風險提高，實際也提高了集團資金的風險系數(shù)，將給資金的安全性帶來隱患。目前國家對財務公司設(shè)立分支機構(gòu)存在嚴格的限制。而從目前企業(yè)集團的發(fā)展趨勢來看，大型企業(yè)集團已經(jīng)開始進行區(qū)域性布局，少數(shù)國際化經(jīng)營程度較深的企業(yè)集團甚至開始進行全球性布局。財務公司要為集團提供更好的服務，就需要在集團布局的核心區(qū)域甚至核心國家設(shè)立分支機構(gòu)，以延伸財務公司經(jīng)營體系，增強財務公司為集團成員企業(yè)服務的便捷性。三、對企業(yè)集團財務公司行業(yè)發(fā)展的建議（一）圍繞集團業(yè)務發(fā)展的實際需要，調(diào)整財務公司的業(yè)務范圍根據(jù)《管理辦法》，財務公司被定位為實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理，為集團提供金融服務的金融機構(gòu)，還規(guī)定財務公司只能為集團及其成員單位進行服務，并且根據(jù)這種定位和服務范圍規(guī)定了財務公司的服務范圍。從財務公司這些年的發(fā)展情況來看，基本能夠滿足服務集團的需求，但是，從為產(chǎn)業(yè)鏈服務的角度來看，筆者認為在做精目前業(yè)務的基礎(chǔ)上，可以適當賦予財務公司一些新的業(yè)務功能，以便更好地為企業(yè)集團服務。對于近些年新出現(xiàn)的業(yè)務類型，以及之前規(guī)定中比較模糊的業(yè)務種類，也應予以明確。（二）不同政策之間相互協(xié)調(diào)，并賦予財務公司相應資質(zhì)財務公司是典型的產(chǎn)融結(jié)合的金融機構(gòu)，所以與財務公司相關(guān)的各類政策比較多。而不同的管理部門由于其所監(jiān)管行業(yè)、政策考慮因素和取向的不同以及對財務公司作用和發(fā)展情況認知的不同，推出的規(guī)定和政策可能會阻礙財務公司為集團服務功能的實現(xiàn)。比如，作為金融機構(gòu)的財務公司接受和其他金融機構(gòu)同樣的監(jiān)管手段并付出相應的成本，但卻沒有實質(zhì)參與金融市場的資質(zhì)，即掛金融機構(gòu)之名卻無金融機構(gòu)之實。因此，筆者認為，需要在明確財務公司定位和功能的基礎(chǔ)上，對政策進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，并賦予財務公司相應資質(zhì)。（三）設(shè)立財務公司的企業(yè)集團應認清并明確財務公司的作用和定位財務公司的主要功能是為集團進行資金集中管理服務，從而降低整體成本。但是這種功能能否真正實現(xiàn)，還與企業(yè)集團的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管控能力等諸多因素密切相關(guān)。財務公司設(shè)立后，可以減少集團的內(nèi)部交易成本和融資成本，但隨之會產(chǎn)生基礎(chǔ)建設(shè)成本、運營成本、金融管制成本以及稅收等一系列的成本。因此，企業(yè)集團需認清自身需求，確有必要時才設(shè)立財務公司。在設(shè)立財務公司后，就要在集團內(nèi)明確財務公司的地位和作用，并通過各種考核、行政管理等手段協(xié)助財務公司實現(xiàn)其職能。（四）加強財務公司的經(jīng)營管理能力財務公司要在外部監(jiān)管的基礎(chǔ)上，嚴格按照金融監(jiān)管機關(guān)的規(guī)定，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范有效的董事會制度，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，用規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)防范財務公司重大經(jīng)營風險和決策風險。同時，還要進行全面風險管理，完善內(nèi)部控制體系。財務公司既具有金融企業(yè)的特性，也具有很強的產(chǎn)業(yè)依附性；既面臨金融機構(gòu)的一般風險，又受集團所在行業(yè)的風險、集團本身的經(jīng)營風險和成員單位的經(jīng)營風險等影響，因此財務公司應建立有效的風險識別、評估、應對體系，健全公司內(nèi)部控制體系，優(yōu)化結(jié)算、信貸、投資等各項業(yè)務流程，完善業(yè)務決策操作制度，為自身的風險防范奠定堅實的基礎(chǔ)。第三篇：財務公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議財務公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議創(chuàng)新關(guān)乎財務公司的發(fā)展，關(guān)乎財務公司在集團公司的戰(zhàn)略地位。財務公司不創(chuàng)新就無法滿足集團公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團邊緣化，就沒有發(fā)展出路。中電投財務有限公司自成立以來，公司上下，牢固樹立并踐行“創(chuàng)新是企業(yè)進步之魂、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源”的理念，形成了一些相對成熟的做法，也取得了一些成績。一、管理創(chuàng)新一是管理體制創(chuàng)新。財務公司后臺與集團公司管控模式接軌，前臺與市場機制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服務高效的管理運行體制。后臺的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財務公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財務公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。二是激勵機制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財務公司多方共贏的激勵機制，通過財務公司對集團金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財務公司獨特的、外部金融機構(gòu)無法效仿的運作機制，提高財務公司的核心競爭力。三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價值創(chuàng)造為考核標準的員工激勵機制，形成人人爭先的良好工作氛圍，達到既能引進人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標。同時，根據(jù)財務公司業(yè)務類型特點，從高到低劃分管理崗、業(yè)務崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機制，建立崗類之間的人員考核與晉升機制。四是管理流程改造。針對財務公司人員少而精干、業(yè)務量大且繁雜的矛盾，財務公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風險控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個跨部門的業(yè)務團隊，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應對臨時性、創(chuàng)新性、高強度、高時效的工作任務。同時，通過這種矩陣式的管理模式，達到復合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過對信息流的流轉(zhuǎn)控制實現(xiàn)對業(yè)務和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務流程之中，實現(xiàn)管理工作的信息化、標準化和規(guī)范化，提高管理效率。二、傳統(tǒng)業(yè)務創(chuàng)新一是資金管理創(chuàng)新。首先，財務公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強大、運行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財務公司結(jié)算系統(tǒng)與集團資金預算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團控制成員單位資金收支計劃，從而有效提高財務公司資金集中度和資金運用的計劃性，提高資金運作效率。第三，財務公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金結(jié)算與會計核算一體化，在減輕成員單位會計人員工作量的同時，提高財務公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團二級單位資金管理的實際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進一步滿足集團各類二級單位不同的資金精細化管理需求。二是信貸業(yè)務創(chuàng)新。財務公司在開展傳統(tǒng)信貸業(yè)務的同時，要積極服務于集團資金集中管理的目標。要利用集團豐富的項目資源，大力開發(fā)以財務公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團貸款業(yè)務，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。同時，通過財務公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項目未來現(xiàn)金流，確保財務公司資金集中度的提高。從服務集團融資管理的角度，建立集團融資管控系統(tǒng)，將集團全部成員單位融資業(yè)務納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強大信息管理優(yōu)勢，全面充分掌握集團融資方面的全部信息，為有效開展授信管理、融資顧問、貸款重組、銀團貸款等業(yè)務提供有力支撐。截止2009年6月末，財務公司累計組織銀團貸款合同金額超500億元。累計組織貸款重組超400億元，僅2009即降低利息支出超4億元。三是票據(jù)融資業(yè)務創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財務費用居高不下，在當前的市場環(huán)境下盈利能力不強，在燃料采購環(huán)節(jié)大