【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)情況有深刻的了解外，還需要有專業(yè)人員來(lái)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品。但財(cái)務(wù)公司一方面由于薪金體系需要與整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行對(duì)接，無(wú)法提供高薪，另一方面由于專注于為集團(tuán)進(jìn)行服務(wù)，專業(yè)性的人才所能發(fā)揮的空間有限，因而缺乏對(duì)專業(yè)人才的吸引力。產(chǎn)業(yè)性集團(tuán)都有自己的產(chǎn)業(yè)鏈，財(cái)務(wù)公司除了進(jìn)行資金配置外，還需圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行金融服務(wù)。根據(jù)《管理辦法》第二十九條，財(cái)務(wù)公司可以為成員單位的產(chǎn)品提供消費(fèi)信貸、買方信貸及融資業(yè)務(wù)，這是財(cái)務(wù)公司唯一可以面向社會(huì)服務(wù)的業(yè)務(wù)。而作為一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，除包括下游的消費(fèi)者和銷售者外，還應(yīng)包括上游產(chǎn)業(yè)。由于《管理辦法》規(guī)定財(cái)務(wù)公司僅能為集團(tuán)內(nèi)部成員單位進(jìn)行服務(wù)，因此，財(cái)務(wù)公司目前還無(wú)法盤活整條產(chǎn)業(yè)鏈的資金，無(wú)法最大功能地發(fā)揮其作用。（四）經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的、為集團(tuán)提供金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)希望財(cái)務(wù)公司為支持集團(tuán)的發(fā)展發(fā)揮最大功效，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)展業(yè)務(wù)，也需要集團(tuán)的指導(dǎo)和幫助。但是，財(cái)務(wù)公司具有金融牌照，需接受銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，銀監(jiān)會(huì)一直要求“財(cái)務(wù)公司要保持自己的獨(dú)立性，要有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)判斷，不能盲目服從集團(tuán)的要求。在什么程度上可以支持集團(tuán)，在什么程度上不能支持，要與自己的資產(chǎn)負(fù)債、資本控制、撥備管理結(jié)合起來(lái)”，因而在某些情況下，這兩者是互相矛盾的。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的資金集中管理機(jī)構(gòu)，其作用首先體現(xiàn)在為集團(tuán)節(jié)約內(nèi)部交易成本和融資成本，然后才是充分利用資金來(lái)創(chuàng)造收益。然而目前通行的考核機(jī)制主要是考核機(jī)構(gòu)利潤(rùn)，對(duì)其他方面的考核較少。這種考核制度在某種程度上會(huì)促使財(cái)務(wù)公司忽視其基礎(chǔ)職能，過(guò)多地從事投資等高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的業(yè)務(wù)。而財(cái)務(wù)公司作為資金集中的主體，一旦其自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提高，實(shí)際也提高了集團(tuán)資金的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，將給資金的安全性帶來(lái)隱患。目前國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)存在嚴(yán)格的限制。而從目前企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行區(qū)域性布局，少數(shù)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度較深的企業(yè)集團(tuán)甚至開(kāi)始進(jìn)行全球性布局。財(cái)務(wù)公司要為集團(tuán)提供更好的服務(wù)，就需要在集團(tuán)布局的核心區(qū)域甚至核心國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以延伸財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)體系，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù)的便捷性。三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行業(yè)發(fā)展的建議（一）圍繞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要，調(diào)整財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍根據(jù)《管理辦法》，財(cái)務(wù)公司被定位為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理，為集團(tuán)提供金融服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，還規(guī)定財(cái)務(wù)公司只能為集團(tuán)及其成員單位進(jìn)行服務(wù)，并且根據(jù)這種定位和服務(wù)范圍規(guī)定了財(cái)務(wù)公司的服務(wù)范圍。從財(cái)務(wù)公司這些年的發(fā)展情況來(lái)看，基本能夠滿足服務(wù)集團(tuán)的需求，但是，從為產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的角度來(lái)看，筆者認(rèn)為在做精目前業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)賦予財(cái)務(wù)公司一些新的業(yè)務(wù)功能，以便更好地為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。對(duì)于近些年新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)類型，以及之前規(guī)定中比較模糊的業(yè)務(wù)種類，也應(yīng)予以明確。（二）不同政策之間相互協(xié)調(diào)，并賦予財(cái)務(wù)公司相應(yīng)資質(zhì)財(cái)務(wù)公司是典型的產(chǎn)融結(jié)合的金融機(jī)構(gòu)，所以與財(cái)務(wù)公司相關(guān)的各類政策比較多。而不同的管理部門由于其所監(jiān)管行業(yè)、政策考慮因素和取向的不同以及對(duì)財(cái)務(wù)公司作用和發(fā)展情況認(rèn)知的不同，推出的規(guī)定和政策可能會(huì)阻礙財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)服務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)。比如，作為金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司接受和其他金融機(jī)構(gòu)同樣的監(jiān)管手段并付出相應(yīng)的成本，但卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)參與金融市場(chǎng)的資質(zhì)，即掛金融機(jī)構(gòu)之名卻無(wú)金融機(jī)構(gòu)之實(shí)。因此，筆者認(rèn)為，需要在明確財(cái)務(wù)公司定位和功能的基礎(chǔ)上，對(duì)政策進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，并賦予財(cái)務(wù)公司相應(yīng)資質(zhì)。（三）設(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)認(rèn)清并明確財(cái)務(wù)公司的作用和定位財(cái)務(wù)公司的主要功能是為集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理服務(wù)，從而降低整體成本。但是這種功能能否真正實(shí)現(xiàn)，還與企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管控能力等諸多因素密切相關(guān)。財(cái)務(wù)公司設(shè)立后，可以減少集團(tuán)的內(nèi)部交易成本和融資成本，但隨之會(huì)產(chǎn)生基礎(chǔ)建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)成本、金融管制成本以及稅收等一系列的成本。因此，企業(yè)集團(tuán)需認(rèn)清自身需求，確有必要時(shí)才設(shè)立財(cái)務(wù)公司。在設(shè)立財(cái)務(wù)公司后，就要在集團(tuán)內(nèi)明確財(cái)務(wù)公司的地位和作用，并通過(guò)各種考核、行政管理等手段協(xié)助財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)其職能。（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理能力財(cái)務(wù)公司要在外部監(jiān)管的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照金融監(jiān)管機(jī)關(guān)的規(guī)定，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范有效的董事會(huì)制度，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，用規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)防范財(cái)務(wù)公司重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還要進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，完善內(nèi)部控制體系。財(cái)務(wù)公司既具有金融企業(yè)的特性，也具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)依附性；既面臨金融機(jī)構(gòu)的一般風(fēng)險(xiǎn)，又受集團(tuán)所在行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)本身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成員單位的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等影響，因此財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)體系，健全公司內(nèi)部控制體系，優(yōu)化結(jié)算、信貸、投資等各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)決策操作制度，為自身的風(fēng)險(xiǎn)防范奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第三篇：財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議創(chuàng)新關(guān)乎財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，關(guān)乎財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位。財(cái)務(wù)公司不創(chuàng)新就無(wú)法滿足集團(tuán)公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團(tuán)邊緣化，就沒(méi)有發(fā)展出路。中電投財(cái)務(wù)有限公司自成立以來(lái)，公司上下，牢固樹(shù)立并踐行“創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步之魂、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源”的理念，形成了一些相對(duì)成熟的做法，也取得了一些成績(jī)。一、管理創(chuàng)新一是管理體制創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司后臺(tái)與集團(tuán)公司管控模式接軌，前臺(tái)與市場(chǎng)機(jī)制接軌，形成后臺(tái)支撐有力、前臺(tái)服務(wù)高效的管理運(yùn)行體制。后臺(tái)的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團(tuán)公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財(cái)務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺(tái)則要形成能夠與金融同業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的能力與水平，逐步形成財(cái)務(wù)公司的比較優(yōu)勢(shì)，提高成員單位的滿意度和忠誠(chéng)度。二是激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財(cái)務(wù)公司多方共贏的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運(yùn)作，能為上述各方帶來(lái)效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財(cái)務(wù)公司獨(dú)特的、外部金融機(jī)構(gòu)無(wú)法效仿的運(yùn)作機(jī)制，提高財(cái)務(wù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價(jià)值創(chuàng)造為考核標(biāo)準(zhǔn)的員工激勵(lì)機(jī)制，形成人人爭(zhēng)先的良好工作氛圍，達(dá)到既能引進(jìn)人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機(jī)制，建立崗類之間的人員考核與晉升機(jī)制。四是管理流程改造。針對(duì)財(cái)務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財(cái)務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個(gè)跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對(duì)臨時(shí)性、創(chuàng)新性、高強(qiáng)度、高時(shí)效的工作任務(wù)。同時(shí)，通過(guò)這種矩陣式的管理模式，達(dá)到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)信息流的流轉(zhuǎn)控制實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)管理工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高管理效率。二、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新一是資金管理創(chuàng)新。首先，財(cái)務(wù)公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強(qiáng)大、運(yùn)行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與集團(tuán)資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團(tuán)控制成員單位資金收支計(jì)劃，從而有效提高財(cái)務(wù)公司資金集中度和資金運(yùn)用的計(jì)劃性，提高資金運(yùn)作效率。第三，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算與會(huì)計(jì)核算一體化，在減輕成員單位會(huì)計(jì)人員工作量的同時(shí)，提高財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團(tuán)二級(jí)單位資金管理的實(shí)際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級(jí)單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進(jìn)一步滿足集團(tuán)各類二級(jí)單位不同的資金精細(xì)化管理需求。二是信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司在開(kāi)展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時(shí)，要積極服務(wù)于集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)。要利用集團(tuán)豐富的項(xiàng)目資源，大力開(kāi)發(fā)以財(cái)務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，通過(guò)集團(tuán)信用的整合，有效降低項(xiàng)目融資成本。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項(xiàng)目未來(lái)現(xiàn)金流，確保財(cái)務(wù)公司資金集中度的提高。從服務(wù)集團(tuán)融資管理的角度，建立集團(tuán)融資管控系統(tǒng)，將集團(tuán)全部成員單位融資業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強(qiáng)大信息管理優(yōu)勢(shì)，全面充分掌握集團(tuán)融資方面的全部信息，為有效開(kāi)展授信管理、融資顧問(wèn)、貸款重組、銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)提供有力支撐。截止2009年6月末，財(cái)務(wù)公司累計(jì)組織銀團(tuán)貸款合同金額超500億元。累計(jì)組織貸款重組超400億元，僅2009即降低利息支出超4億元。三是票據(jù)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下盈利能力不強(qiáng)，在燃料采購(gòu)環(huán)節(jié)大