【文章內容簡介】 劃分投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理權?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門?總部具有經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力? 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能? 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權?財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定?對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計?財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成?財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控?統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理?子公司擁有獨立的經營制度的制定權力戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵167。 母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢167。 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張167。 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理缺點167。 母公司配備人員較多，管理層次較多 167。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾167。 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變167。 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權167。 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在167。 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經理一級167。 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能167。 財務部將具備財務監(jiān)控職能167。 該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍r母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；r企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關多元化，子公司之間存在關聯(lián)交易；r日本的豐田、松下，我國相當一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。組織結構（舉例） 特征分析集團公司總經理投資管理部財務部 人力資源法律、稅收 信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門167。公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用167。財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力子公司財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排財務管理型管理模式的特點管理手段 ? 核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門經營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務管理型管理模式下的各項權限劃分?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤?總部具有財務審計監(jiān)察的權力?利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權?總部不干涉子公司的物資采購?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況?總部不從事經營?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權?總部不干涉產權以外的制度條例的制定?總部不對子公司品牌、文化做要求財務管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體167。 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險167。 母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點167。 控制距離過長，信息反饋不順暢167。 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制167。 子公司內部容易產生事實上的內部人控制167。 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務管理型管理模式的適用范圍r母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；r一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)r日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務管理型的企業(yè)集團發(fā)展階段?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融 高科技對外貿易 服務業(yè) 房地產創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結構 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、 集團管理的幾個問題管理模式 需要的管理職能財 務管 理戰(zhàn) 略管 理? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務管理 / 財務審計? 參股管理 /投資導向 / 投資審查? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制? 參股計劃