【文章內容簡介】 置是否已經(jīng)基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5不成熟，4不太成熟，3一般，2比較成熟，1非常成熟。考慮到上述三個因素的權重各不相同，采用下表進行打分評價最后加權得分在15之間，。 雖然集團化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實施集團化管理實際過程中，也經(jīng)常會出現(xiàn)很多問題，需要及時加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題有： (1)房地產(chǎn)集團與子公司權責劃分問題 房地產(chǎn)集團企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團要重點處理的是成員企業(yè)之間的權責關系，有時甚至是不同董事會之間的關系，而單體企業(yè)要重點處理的是內部各個部門之間的權責關系，兩者的性質是完全不同的。實踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的難度較大，集團對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。 (2)房地產(chǎn)集團與成員企業(yè)管理平臺標準化問題 房地產(chǎn)集團內部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務領域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團統(tǒng)一的風格與形象，必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎管理制度、流程要統(tǒng)一化、標準化。如何在管理的個性化與標準化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團之后必須妥善處理的另一個難題。 (3)房地產(chǎn)集團財務一體化運作問題 大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團主要的控制手段是“財務審批”和“人員任免”。其中“財務審批”手段能實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內部資源的統(tǒng)一調劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作的根本目的之一。因此，我們認為結合房地產(chǎn)集團的特點設計一體化的財務管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團老總最關注的部分。我們在集團化管理實踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計劃和全面預算管理是房地產(chǎn)集團財務管理體系的兩大難點。 (4)房地產(chǎn)集團的融資策略問題 在一個房地產(chǎn)集團內部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個業(yè)務模塊，各業(yè)務模塊的當期現(xiàn)金流、預期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預期收益好的成員企業(yè)在吸引風險資金方面有優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作后，如何協(xié)調利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。 (5)子公司業(yè)績評估問題——計劃、預算、考核體系 房地產(chǎn)企業(yè)成立集團后，如果項目公司是分公司，集團的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團的管理難度就比較大。作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團公司不可能也不應該插手其具體的業(yè)務和管理工作。那么該如何管控？為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與年度績效管理兩部分，以項目考核為主體，以年度考核為細化和調整措施，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。實現(xiàn)了對“做什么(計劃)”、“以多少成本做(預算)”、“做完怎么辦(考核獎勵)”三項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。 隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的深入開展，集團化的優(yōu)勢越來越被人們認可。從長遠眼光看，集團化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。 隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。 一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導原則是業(yè)務管理和業(yè)務操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。 企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業(yè)務需要下放的管理權，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區(qū)域，相比較萬科集團則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴張，這時原有架構已經(jīng)不再適應現(xiàn)有的業(yè)務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩(wěn)健的放權。 在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務而一味放權。 復地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80%的日常業(yè)務操作在區(qū)域，但這些業(yè)務只涉及20%的資金需求，另外重大的20%業(yè)務涉及了80%的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務人員都由總部財務管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風險和權利下放帶來的道德風險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權在總部的強化統(tǒng)一是極其必要的。V集團不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權威性，而且在各個區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區(qū)域公司的獨立傾向。復地集團在人事方面就有深刻的經(jīng)驗教訓，它曾對某個核心區(qū)域公司的建設采取了比較放任的態(tài)度，結構造成這個區(qū)域總部的組織架構比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導致效率極其低下。 二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務環(huán)節(jié)一刀切，管理權和業(yè)務權的分離因為具體業(yè)務環(huán)節(jié)不同而不同。 一般而言，對業(yè)務越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控，例如根據(jù)信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區(qū)域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。 在產(chǎn)品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。例如，復地集團總部的研發(fā)和成本管理部門會指導一般項目的設計招投標和審核、參與重大項目方案設計；萬科集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產(chǎn)品標準化程度高，更需要風格一致性有關。盡管總部很深參與到設計環(huán)節(jié)可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業(yè)在設計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風格一致性這一點對于希望產(chǎn)品標準化的企業(yè)尤為必要。 在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉變?yōu)閷δ甓冉?jīng)營指標的考核，但復地集團在轉型之初，針對項目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。 在過程管理方面，總部更主要關注成本。針對因為操作重心下移可能導致