【正文】 機制的基礎(chǔ)上，對不同的人員進行分層激勵。 公司中管理人員的需要與普通員工的需要相比,傾向于更高的層次。對于一個企業(yè)來說可謂是核心員工。他們的特點是：[31]（1）核心員工的綜合素質(zhì)較高，創(chuàng)造性鮮明，自主性強，一般具有本科以上學(xué)歷。他們屬于掌握符號和概念，利用知識和信息，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計來創(chuàng)造價值的知識型員工群體，掌握著一般人所不具備的知識資本，具有較強的獨立性、自主性和創(chuàng)造性。（2）追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來到企業(yè)工作不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。他們追求自我價值的實現(xiàn)并期望得到社會的認(rèn)可。（3）復(fù)雜性較強。這里的復(fù)雜性主要是指勞動的復(fù)雜性，包括勞動過程的復(fù)雜性和勞動成果衡量的復(fù)雜性。核心員工的勞動是復(fù)雜的腦力勞動而不是簡單的體力勞動。勞動的自發(fā)性強，產(chǎn)品無形，使得外人對其勞動過程無法控制，勞動成果難以衡量。（4）核心員工的流動率較高。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇傭資本。雇傭關(guān)系的轉(zhuǎn)變使得知識獲得支配員工流動和資本營運的權(quán)利，人才的流動服從于知識的進一步生產(chǎn)，傳播和創(chuàng)新的需要。企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業(yè)。并很快找到其他工作，而企業(yè)則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至?xí)萑肜Ь?。麥克利蘭的成就需要理論告訴我們，管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要；赫茲伯格的雙因素理論也告訴我們，高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。（1）針對管理人員的權(quán)力需要，高層管理人員對低層管理人員要善于授權(quán)?！笆跈?quán)不僅是激勵員工進取的胡蘿卜，以授權(quán)者的職責(zé)而言,更是一片菜地。”[32]所以，有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。管理者沒有相應(yīng)的權(quán)力，工作就無法開展。權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。因此,只有擁有一定的權(quán)力，管理人員才可能開展相應(yīng)的管理工作。一位稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。就許多公司目前狀況來看，普遍存在權(quán)力過于集中，這需要公司做出更多的工作，才能處理好這一方面的問題。（2）晉升對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為,晉升意味著他的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機會等。（3）關(guān)于管理人員的經(jīng)濟報酬，美國某公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上曾采取過這樣的策略：對高級管理人員采用高于市場平均值的增長率，對中層管理人員采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思是:80%的業(yè)績是由20%的管理人員來完成決定了公司的發(fā)展。所以我們不難發(fā)現(xiàn)管理層員工的經(jīng)濟報酬應(yīng)該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟報酬相提并論。他們除了基本工資、獎勵、福利等還包括管理人員的特別福利(因特權(quán)而享有的待遇)。其中不同層次的管理人員的獎金，相應(yīng)地要拉開一定的差距，這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻。管理人員的特別福利是管理人員在一定職位上享有的特別待遇，若管理人員不在其位，就無法享有這些待遇，當(dāng)這種待遇可觀時，也能起到激勵的作用。（4）關(guān)于管理人員的非經(jīng)濟報酬,易趣公司董事長曾說過：“易趣最有名的就是我們不是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西，我們的理念是公司的成功要與員工一起分享?！睂芾砣藛T來說：對工作的滿意度、為完成工作而提的各種工具、培訓(xùn)的機會、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等，這些小小的微不足道的工作都會給員工帶來很大的激勵。管理人員的非經(jīng)濟報酬目前已有很多公司作為很重要的一部分，成本低、成效大。（5）職業(yè)生涯管理[33]如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業(yè)生涯指導(dǎo)與管理，把管理人員的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。確定出一定的階段性目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)時，他們就會產(chǎn)生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對管理人員起到很大的激勵作用。除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在具體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施中，企業(yè)可以通過采取一些積極措施來幫助管理人員來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。一方面，企業(yè)可以通過加強職業(yè)培訓(xùn)來提高管理人員的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術(shù)專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮管理人員作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，從單純的崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構(gòu)實習(xí)，感受公司的運營狀況。實習(xí)期結(jié)束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓(xùn)機會，大學(xué)生進入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供機會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作輪換，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，通過內(nèi)部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，從而滿足自我職業(yè)發(fā)展的需要如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作；如果應(yīng)聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見，因為整個應(yīng)聘過程是保密的。（6）工作環(huán)境建設(shè)完善的激勵體系既包含外在激勵，也包含了內(nèi)在激勵。在實際工作中，企業(yè)往往會比較關(guān)注薪酬、福利乃至股權(quán)激勵等物質(zhì)化的激勵，而比較忽視工作環(huán)境的建設(shè)，以及企業(yè)內(nèi)在激勵的體現(xiàn)。這里說的工作環(huán)境建設(shè)更多的不是指硬件（辦公條件等），而是指軟件（軟環(huán)境）的建設(shè)。管理型員工更傾向于獲得尊重同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環(huán)境，因此就需要企業(yè)重視營造這種企業(yè)文化和相應(yīng)的制度。（7）評估激勵措施。在對核心員工進行激勵后，考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，從中吸取經(jīng)驗或教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒。通過這些措施,企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個核心員工的工作熱情。值得注意的是，核心員工和普通員工是相對的。重視對核心員工的激勵，并不意味著對普通員工漠不關(guān)心。在拉開核心員工與普通員工差距的同時，企業(yè)要堅持報酬與績效掛鉤原則,綜合考慮“企業(yè)堅強性”和“員工堅強性”，協(xié)調(diào)好對兩方面員工激勵的關(guān)系，盡可能做到公平。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，核心員工和普通員工之間可能發(fā)生變化，一些優(yōu)秀管理人員可能觀念上逐步僵化，跟不上形勢發(fā)展，一些技術(shù)人員所掌握的技術(shù)可能會過時；另一方面，一些普通員工可能逐步掌握新技術(shù)或是在實踐中培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理才能，發(fā)展成為核心員工。這就要求企業(yè)用發(fā)展的眼光看待員工，及時了解員工信息，使激勵機制動態(tài)化。（8）由注重組織激勵到注重自我激勵。改變一個人要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話。每位核心員工都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主,希望自已的能力得以施展，希望得到認(rèn)可，希望自已的工作富有意義，企業(yè)應(yīng)該利用他們的這一本能去激勵人才。要利用核心員工的自我激勵本能，就要發(fā)掘真正的激勵因素。利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個一個地改變員工,而應(yīng)該努力去改變企業(yè)的組織,減少不利用激勵的消極因素，從而充分調(diào)動核心員工實現(xiàn)自我激勵的本能，核心員工都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此，激勵他們的重點應(yīng)該放在肯定上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。”“負(fù)激勵”(如批評、嚴(yán)厲的懲罰等)盡量少用。（9）構(gòu)建和諧的組織文化。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,逐步形成的,帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué),是以價值觀念和思維方式為核心所形成的,企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化作為一種文化現(xiàn)象出現(xiàn)的同時,它也是一種管理理念,是企業(yè)的核心競爭力之一。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建和睦的企業(yè)文化,一方面有利于用文化為管理工具,激發(fā)員工的積極性。另一方面,通過著力第四章現(xiàn)代零售企業(yè)適合的激勵機制模式構(gòu)建和睦的企業(yè)文化,優(yōu)化員工工作的“軟”環(huán)境,既可以用和睦的“軟”環(huán)境吸引和保留員工,也有利于企業(yè)建立自身獨特的競爭優(yōu)勢———和睦的企業(yè)文化。從本質(zhì)上講,員工工作的意圖尋求的并不完全是物質(zhì)的享受,只是在物質(zhì)需求未得到有效滿足時,這方面才顯得更為迫切。一旦物質(zhì)需求得到合理滿足之后,工作的精神需求———企業(yè)的認(rèn)可、工作的快樂、他人的尊重等就會凸現(xiàn)出來。建立和睦的企業(yè)文化,使企業(yè)成員具有親如一家的組織氛圍,核心員工就會在這和睦的組織氛圍中享受工作的快樂。通過將企業(yè)的價值觀融入到工作激勵中,使企業(yè)成為生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所。員工在此確立和實現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并為獲得自己的成功而承擔(dān)責(zé)任,自覺自愿的力求滿足他們的內(nèi)部客戶和外部客戶,努力提高自身素質(zhì),在學(xué)習(xí)和成長過程中成為具有更高滿意度、更強工作能力的團隊,積極主動,抓住每一個屬于自己或組織的機會,并獨立解決問題,為自己的努力創(chuàng)新并以創(chuàng)造性的方法開發(fā)產(chǎn)品和發(fā)展經(jīng)營而深感自豪。核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,是企業(yè)的重要組成部分。管“好”核心員工是企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一,其管理的效果直接關(guān)系到企業(yè)能否用“好”核心員工,留住核心員工,保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,進而關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求各種有效途徑和方法,運用恰當(dāng)?shù)睦砟?合理配置核心員工,不斷激發(fā)員工的潛能,從而留住核心員工,加快企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的進程。、多樣化激勵機制應(yīng)注意的幾個問題（1）精神激勵要列入考慮。在社會主義制度下，堅持精神激勵有助于培養(yǎng)人們樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀。因為精神激勵主要激發(fā)人的思想政治覺悟，人的思想政治覺悟提高了，就可以長久地維持高漲的勞動熱情和學(xué)習(xí)熱情。物質(zhì)激勵主要是滿足人的物質(zhì)欲望，單純的物質(zhì)激勵并不能提高人的思想覺悟，相反，還容易導(dǎo)致冷酷的斤斤計較。（2）激勵要因人而異。[34]由于不同員工的需求不同,相同的激勵措施起到的激勵作用也不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環(huán)境下,也會有不同的需求。另外,激勵取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,因此激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時,首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后再制定相應(yīng)的激勵措施。（3）要確定合理的激勵目標(biāo)。激勵目標(biāo)的高低、大小決定期望值的大小，而期望值并不直接決定激勵量的大小。因為影響激勵量的還有實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，即期望實現(xiàn)率。激勵量是期望值與期望實現(xiàn)率的乘積。只有在提出的目標(biāo)經(jīng)過努力有把握實現(xiàn)的情況下，才能得到最大的激勵量，充分發(fā)揮激勵的功能。激勵的目標(biāo)過高、過大，根本不可能實現(xiàn)，這樣的激勵不會產(chǎn)生任何效果；激勵的目標(biāo)過低、過小，不經(jīng)努力就唾手可得，這樣的激勵也就失去了激勵的意義。（4）運用激勵手段要適度。所謂適度是指激勵所要達(dá)到的目標(biāo)和為此給予員工的獎勵的物質(zhì)和精神要相適應(yīng)。高目標(biāo)要高獎勵，低目標(biāo)要低獎勵；大目標(biāo)要大獎勵，小目標(biāo)要小獎勵。只有獎勵的程度與激勵的目標(biāo)是適度的，才是公平合理的，激勵才能充分發(fā)揮其功能。（5）獎罰措施要及時兌現(xiàn)。只有及時的激勵才能對正確的行為起繼續(xù)強化和加速的作用，使被激勵者保持旺盛的工作精力；及時的激勵，對不正確的行為也可起及時修正的作用，可以使激勵者少走彎路，減少損失。而且，及時的激勵還能體現(xiàn)人事管理者“言必信，行必果”的風(fēng)范，收到取信于民的效果。廣大員工的信任對于人事管理者來說，比什么都重要。只有得到廣大員工的信任，激勵手段才能起到應(yīng)有的作用。（6）激勵手段要靈活多變。一般來說，不同的人有不同的需求欲望，同一個人在不同時期的需求欲望也不盡相同。因此，不區(qū)別對待，對所有的員工都采取一種激勵手段是不能收到應(yīng)有的激勵效果的；同理，對一個人反復(fù)使用同一種激勵手段也會降低激勵作用。因此，應(yīng)該深入細(xì)致地了解每一個員工的需求欲望，有針對性地、靈活地采用各種激勵手段，才能充分發(fā)揮激勵的功能。再者說激勵機制建立后不是一成不變的，而是動態(tài)的，需要不斷調(diào)整的。（7）要從實際出發(fā)，充分考慮相關(guān)的現(xiàn)實條件和配套措施。各企業(yè)由于所處的時間及經(jīng)營特點不同，選擇激勵的手段要有所選擇。比如，目前在部分企業(yè)中實行股票期權(quán)的激勵，務(wù)必充分考慮到其相關(guān)的配套措施問題。凡是達(dá)不到基本條件的，則不能實施股票期權(quán)等長期激勵制度。53結(jié) 論在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)除了要吸引留住人才，還要不斷提高企業(yè)各層級人員的素質(zhì)和能力，這是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)效率和持續(xù)競爭能力的最根本的途徑。隨著人才市場的迅速膨脹及企業(yè)預(yù)算減少且工作量增加，企業(yè)對員工的要求也越來越高，這是由于生產(chǎn)力的提高而出現(xiàn)的一種積極效應(yīng)。美國企業(yè)家艾柯卡認(rèn)為:“企業(yè)管理無非是調(diào)動員工的積極性”。企業(yè)激勵機制設(shè)計本質(zhì)上就是討論如何管好人的問題。隨著社會的進步,經(jīng)濟文化水平的不斷提高,人們的思想和價值觀也在發(fā)生著變化。與此相對應(yīng),企業(yè)激勵的內(nèi)容和方式也更加豐富多彩。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者,要不斷尋找總結(jié)有效的激勵措施,建立更加科學(xué)完善的激勵機制,以充分調(diào)動每個員工的潛能,從而使企業(yè)和員工都從中受益。企業(yè)的員工激勵管理,既有一定的規(guī)律性,也有很強的技巧性或藝術(shù)性。管理者要善于因地制宜、因人而異,深入分析、研究本企業(yè)經(jīng)營管理及員工隊伍特點,采取差異化、靈活多樣的、針對性的措施,使高級管理人員和普通員工的內(nèi)在活力得以全面激發(fā),為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供強大動力。本文論述了我國民營企業(yè)高管在激勵機制方面一些基礎(chǔ)的策略和激勵措施方法，這只是個初步框架，有待于今后在實踐工作中針對具體的企業(yè)經(jīng)營單位做進一步實踐性、操作性的探索。參考